決策意味著什麼，西蒙認為管理就是決策

決策意味著什麼

：嵇國光管理視界

摘要：決策，是管理者的基本功能。管理者必須做決策，必須做好決策。因為決策正確與否，不僅僅影響自己，更重要的是影響團隊，影響，影響企業生存和發展。正確的決策決勝千里，錯誤的決策南轅北轍。決策的核心之一是用人。用人得法，事半功倍。正因為決策的重要性，我們必須不斷提升決策質量。

1 決策力–基本力

決策，是管理者的基本功能。管理者必須做決策，必須做好決策。因為決策正確與否，不僅僅影響自己，更重要的是影響團隊，影響，影響企業生存和發展:

的核心是決策。正確的決策決勝千里，錯誤的決策南轅北轍。

就是決策！！！

決策之父西蒙認為：“提高力首先要提高決策力。決策力重在打開思維空間。”

管理者必須做決策.因為管理者承擔著分管范圍內責任，擁有法定權、強制權、激勵權、專長權（能力、知識）。

2 決策的概念

決策就是管理者為應對所面臨的機會或威脅或問題，通過分析備選方案，就特定的目標和行動方案做出決定的過程。

決策是一個全過程的概念, 它包括環境分析、擬定備選方案、分析方案、選擇方案、實施方案、評估方案的整個過程。

2.1 決策的分類和影響2.1.1 按照決策的重復性劃分（1）程序化決策

日常例行決策，可以依標準化的例行做法處理的重復決策。

例如：上班遲到的處罰決策；新員工的決策

18歲的年輕人能當嗎？

有一年在美國地方中，密歇根州的Hillsdale，艾奧瓦州的Roland，還有賓夕法尼亞州的Linesville，選出了18歲的年輕。在俄亥俄州和緬因州，也有18歲的年輕人選進了市鎮會。

這幾位年輕的正在上學，但這并不妨礙他們當，因為這些市鎮的行政管理是一種程序性的管理。程序性管理是英美式行政的本質特點。一個，能夠做些什麼，不能做什麼，要做的話必須按照什麼程序來做，必須服從怎樣的制約，這些都已經有規定好了。規定不能做的事，你不顧規定硬要做，那是的；規定必須做的事，你不去做，那是瀆職。如果你有什麼創新的好主意，要打破常規來做的話，你必須先提交給市民大會或者市鎮會，讓這些決策機構通過，成為地方性。對市鎮的諸多事務，沒有決策的權力，它們是在市民大會或者市民上決策好了的。

決策和執行的權力必須分開，這是美國式的防范之道。是一個執行者，并不是決策者。所以艾奧瓦州的山姆說，只不過是一個促進者，我能當好。所以他的母親會信心十足地對這位18歲的高中生說：好好干，兒子！

（2）非程序化決策

非程序化決策通常用于對新出現的、不確定性的機會或威脅做出應對。

例如：新產品、進入一個新市場、化經營、并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。

2.1.2 按照決策的主體劃分（1）群體決策。

面對復雜的重大的決策問題，個人能力已經難以勝任或個人無法承擔決策的責任后果，需要發揮集體智慧，由多人參與決策分析的方式，叫做群體決策。群體決策是處理重大決策問題的有力工具。少數服從多數是群體決策中的一個重要原則。群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題，有利于能夠利用更多的知識優勢，借助于更多 ，形成更多的可行性方案，有利于普遍的認同，有助于決策的順利實施，有利于使人們勇于承擔責任風險。群體決策存在的問題是：一是速度、效率可能下降。群體決策鼓勵高度相關人員積極參與，力爭以的方式擬定出最滿意的決策方案。這個過程如果處理不當，就可能掉入無休止的討論“陷阱”，浪費大量決策時間。二是有可能為個人或小團體所左右。群體決策過程中，允許每個人充分發表個人見解。這種狀態實際難以達到，很可能出現以個人或小團體為主發表意見、進行決策的情況。如不少上市公司董事會其決策權往往取決于董事長或實際控制人，經常出現一人說了算的決策情況。三是很可能更關心個人目標。“指揮腦袋”，這是一個常見現象。如銷售部經理傾向于較高的庫存水平，而把較低的庫存視為問題的征兆。財務經理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。如果處理不當，很可能發生決策目標偏離目標。

（2）個人決策。

顧名思義，個體決策就是依靠個人的知識、智慧、經驗、權力以及個人所掌握 進行決策的方式。實際上，每個人每天都在做大大小小的決策，決策影響范圍可能是本人、可能是家庭或者其所分管的。個人決策相對于群體決策主要優點是簡便、決策效率高、速度快，時間短、決策責任明確，當然，個人決策可以在征求多數人意見的基礎上，經過反復思考作出決策，并不意味著不負責任的獨斷專行。缺陷是決策具有個人局限性，容易產生先入為主的成見，失誤概率較群體決策要高。

管理者要做好決策，應根據決策所處情形、影響范圍、程度、長度以及復雜性選擇合適的決策方式。

3、管理者要做好決策必須避免霍布森選擇效應

決策，實際上是一種選擇，決策就是方案選優。

我們在進行決策是選擇時。應盡量避免發生霍布森選擇陷阱。1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，你們買我的馬、租我的馬，隨你的便，價格都便宜。霍布森的馬圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、賴馬、小馬，來買馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴的。霍布森只允許人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結果可想而知——只是一個低級的決策結果，其實質是小選擇、假選擇、的選擇。人們自以為作了選擇，而實際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我，當然不會有創新，所以它是一個陷阱。

管理學家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇效應”。霍布森選擇是一個小選擇、是一個假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。

既然決策是一種選擇，那麼當只有一種選擇時，就不能進行決策。有一個管理格言：“當看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的。”毫無疑問，只有一種備選方案就無所謂擇優，沒有了擇優，決策也就失去了意義。

為避免霍布森選擇效應，我們可以選擇下列一種或多種方式進行決策。

3.1 由小看大轉到由大看小。

從大看小，就是 在高度俯瞰、順應趨勢進行決策選擇。就像我們做股票須具備這樣的思維進行買賣決策，首先看宏觀發展情況和趨勢，其次看大盤趨勢和熱點。再看熱點板塊個股情況和趨勢，然后把握節奏選擇個股買賣。只有這樣才能跑贏大盤，跑贏大部分股民;

3.2 排斥差異轉到重視差異。

重視差異，差異會產生更多爭議和選擇。美國斯隆是一位式領袖，是管理與商業創新的代表人物。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，用了短短3年時間讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝。一次，斯隆召開一個會議，與會者表示完全同意公司決策層提出的方案，一致擁護。就在馬上要表決的時候，斯隆卻突然宣布：“既然沒有反對意見，這個事情就暫時不決策了，直到我們可以聽到不同意見的時候，再開會決策。”斯隆很高明，他知道如果沒有反調，這個決策其實是不充分的。這就是所謂爭議決策。爭議決策就是鼓勵唱反調。建在決策過程中必須要有激烈的爭論和意見分歧;，如果百分之百的贊成就應該暫時擱置，等到詳細調查研究和充分討論之后，再進行決策。換句話說，就是在弄清楚決策情況和意圖的基礎上廣泛聽取意見，進行平衡利弊，選擇更佳的方案，以達到更佳決策。在這方面，華為做的特別成功，內部的紅軍、藍軍，就是以制度保障有人唱反調。

3.3 單向思維轉到多向思維。

多向思維，自然產生不同思維的結果。多向思維實質上是指使思考中 朝多種可能的方向擴散，以引出更多的新信息的發散性思維。有個叫做村上幸雄先生的人來華講學。其間，村上幸雄先生拿出一把曲別針，請大家動動腦筋，打破框框，想想曲別針都有什麼用途?比一比看誰的發散性思維好。會議上一片嘩然，七嘴八舌，議論紛紛。有的說可以別胸卡、掛日歷、別文件，有的說可以掛窗簾、釘書本，大約說出了二十余種，大家問村上幸雄，“你能說出多少種”?村上幸雄輕輕地伸出三個指頭。

有人問：“是三十種嗎”?他搖搖頭，“是三百種嗎?”他仍然搖頭，他說：“是三千種”，大家都異常驚訝，心里說：“這果真聰明”。然而就在此時，坐在臺下的一位先生，他是中國球理論的創始人、著名的許國泰先生心里一陣緊縮，他想，我們中華在歷史上就是以高智力著稱世界的，我們的發散性思維絕不會比差。于是他給村上幸雄寫了個條子說：“幸雄先生，對于曲別針的用途我可以說出三千種、三萬種”。幸雄十分，大家也都不十分相信。

許先生說：“幸雄所說曲別針的用途我可以簡單地用四個字加以概括，即鉤、掛、別、聯。我認為遠遠不止這些。接著他把曲別針分解為鐵質、重量、長度、截面、彈性、韌性、硬度、銀白色等十個要素，用一條直線連起來形成信息的欄軸，然后把要動用的曲別針的各種要素用直線連成信息標的豎軸。再把兩條軸相交垂直延伸，形成一個信息反應場，將兩條軸上 依次“相乘”，達到信息……”

于是曲別針的用途就無窮無盡了。例如可加可制，可加工成彈簧、做成外文字母、做成數學號進行四則運算等等，為中國在大會上創出了奇跡，使許多外國人十分驚訝!故事告訴我們發散性思維對于一個人的智力、創造力多麼重要。

3.4 單腦思維轉到多腦思維。

每個腦袋至少產生一種選擇，多個腦袋思維，定會產生更多的選擇。俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，這就是多腦思維帶來的正效應。所謂“群策群力，集思廣益”就是多腦思維決策的一種常見方式。

以上就是與決策意味著什麼相關內容，是關于群體決策的分享。看完西蒙認為管理就是決策后，希望這對大家有所幫助！