屬馬的4243歲有劫數，屬馬1978年43走大運

屬馬的4243歲有劫數

劉曠1,183本文共計4243個字，預計閱讀時長需要11分鐘。

日前，有媒體報道稱，中國本土主營的電商業務將于7月中旬正式關閉。看來在中國市場確實是不行了，奮斗了那麼多年，市場份額只有區區千分之六，只能選擇退出。

“蘋果在中國不行了，下一個就是星巴克。”

今年1月，著名投行高盛放出了上面這句狠話。聽著語出驚人，細想之下實則有據可依。

蘋果創新不足在業內已經是一種共識，但蘋果的中國對手，譬如華為、小米們，個個都干勁十足，對創新抱有“掘地三尺”的精神，頗像喬布斯時代的蘋果。另外，他們那密集的新產品發布會總是能有新穎的賣點，狠狠地到消費者的感官。

星巴克當前在中國市場所面對的競爭環境，可以說是蘋果五六年前的縮影。2022 年在資本富養下突然沖出的“小藍杯”——瑞幸，把星巴克殺了個措手不及。現在的瑞幸，很像2013年的華為，彼時華為mate系列手機橫空出世，開啟了中高端智能手略，吹響了向蘋果手機腹地進攻的號角。

不同的是，瑞幸還在靠資本輸血，處在階段，成敗猶未可知，而華為已經在中高端手機市場 穩腳跟。反觀他們的對手卻處境類似，都不太如意。蘋果在華低迷的現狀暫時還未看到扭轉的曙光，星巴克去年開始走下坡路，現在只能緊緊抱著阿里這個大腿。

兩只 大洋彼岸的雄鷹，曾經展翅翱翔，甚是威風，如今卻陷迷霧之中。但對星巴克來說，一切還沒有那麼不可挽救，畢竟瑞幸這只“雛鳥”的翅膀還沒那麼硬，自己也還有阿里這張王牌，所以星巴克與瑞幸的戰局，變數還很大。

不過過去這一年多的時間里，有可以很好地概括兩者的關系：星巴克苦瑞幸久矣。

我們不妨以阿里的到來為分界線，來剖析星巴克和瑞幸的階段性戰事。阿里和星巴克的合作始于去年8月初，而星巴克是從9月開始陸續上線外賣業務的，所以筆者分別以去年前三季度和第四季度為不同階段來看兩者的持。

互聯 打法猛如虎：瑞幸野蠻上行，星巴克下行

2022 年，不差錢的瑞幸發展得風生水起。根據極光大數據的洞察報告，去年9月，瑞幸APP月均DAU接近16萬，APP新增用戶數均值超過3萬，這還不包括微信小程序等渠道的數據。

此外，在線下渠道戰方面，瑞幸去年在9個月的時間里就落地了超過1000家門店，反觀星巴克20多年才在中國開了3600家門店，瑞幸充分向星巴克證明了“瑞幸速度”。

顯然，瑞幸依靠獨有的燒錢互聯 打法，成功在短時間堆起了一個僅次于星巴克的“咖啡帝國”。不得不說，瑞幸的成長充分體現了資本和互聯 的野蠻性，在今天這個時代，這依然是一條真理。

或者說星巴克運氣不好，它碰到了野蠻的瑞幸。有一點毋庸置疑，星巴克的確是在瑞幸出現以后，開始表現出增長疲態的。顯然，星巴克碰上了“瑞幸劫”。

根據相關數據，2022 年之一季度到第三季度，星巴克中國區同店銷售增速分別為6%、4%、-2%。而在瑞幸未出現之前，星巴克的這項數據一直還比較好看，比如2022 年四個季度的增速都在6%以上。

下坡路走的飛快，受到重創的星巴克，沒有料到瑞幸的出現，更沒有料到瑞幸的力。

但如果說星巴克的下滑完全是由瑞幸一手造成的，也不切實際，畢竟這兩年各路資本也為咖啡行業輸送了不少創業者，包括專注外送的連咖啡、麥當勞的麥咖啡、無人咖啡品牌友飲咖啡等，這些都是星巴克明面上的競爭者。

不過說瑞幸對星巴克的下滑有突出“貢獻”卻一點也不為過，因為瑞幸一直想要扳倒的都只有星巴克，從復制供應鏈到價格戰再到起訴壟斷，瑞幸早就堅定不移地將星巴克視為了宿敵。

“瑞幸”奏效了，獨自對抗瑞幸的星巴克在前三個季度過的甚是煎熬，從結果上看，瑞幸基本完勝。

阿里入局后，星巴克依舊“失速”

去年前個三季度，星巴克跌的挺慘，不過幸虧星巴克聰明，及時抱上了阿里這個大腿，但戰局依舊很復雜，星巴克的情況依舊不容樂觀。

根據星巴克今年1月份公布的2022 財年一季報，2022 年第四季度（10月-12月），中國區同店銷售增速為1%，同店交易下滑2%。而全球同店銷售增速為4%，美國的可比店面銷售額增速為4%。

從增速來看，星巴克的狀態有所回暖，起碼了負增長的陰影，但是對比全球和美國同時增長4%的數據來看，只能說星巴克在中國市場表現依舊，但中國市場可不。咖啡統計的數據顯示，我國咖啡消費正在以每年15%左右的速度增長，遠遠高于全球2%的平均增速。

顯然，星巴克是有所回暖，但卻和中國市場的高增長脫節了。究其原因，無外乎有兩點。

之一，阿里對星巴克的賦能效應正在釋放初期，還不明顯。去年9月份星巴克就與餓了麼合作推出了咖啡外賣，這麼說去年第四季度的銷售增速拉回到正數，必然有阿里的一份功勞。

但是同店交易量下滑2%這個數字卻顯得非常刺眼，按理說外賣渠道上線只會給星巴克帶來增量，況且星巴克的線下門店還在不斷增多，因此星巴克線上和線下的總交易量是會上升的。

所以這種情況的更好解釋就是星巴克線下門店的交易量下滑了，而且下滑規模要比線上增量更多。不過隨著阿里對星巴克深度賦能的推進，包括會員體系的、為星巴克接入更多的流量池等，相信星巴克在中國市場的交易量會有所好轉。

第二，“瑞幸劫”的壓力依然存在。門店在增多，線下交易量卻在下降，難道是星巴克費時費力打造的溫情“第三空間”對消費者的吸引力下降了？其實更關鍵的一個原因是，強勢的瑞幸給星巴克帶來的壓力遠未消失。

從前面極光大數據的報告可以看出，雖然瑞幸補貼的力度有所動搖，但是瑞幸在2022 年最后一個季度的增長勢頭依然是可怕的，用戶增量和活躍度都處在一個比較高的水平。

這些增量一方面 于市場自然新增用戶，另一方面則 于競爭對手，而且事實證明，瑞幸的確是搶到了一部分星巴克用戶的，報告顯示，星巴克在瑞幸咖啡用戶中的滲透率為17.28%。這意味著，瑞幸處處針對星巴克的策略是有效的。

但不得不說，星巴克本身也在一定程度上助長了“瑞幸劫”，比如去年11月星巴克上調產品價格的舉動。更貴一些的星巴克比起一直都有補貼的瑞幸，顯然更易讓不夠忠誠的會員“投誠”瑞幸。

綜合來看，投入阿里懷抱的星巴克依然“失速”了，而且瑞幸對星巴克的施壓是持續且多方面的，這導致星巴克雖然勉強回到了增長狀態，但是依然有很多亟待處理的棘手題，比如能否延續這種增長？能否充分發揮阿里的賦能作用？能否更好地面對瑞幸的施壓？

2022 年開局：星巴克的反擊開始了？

到了2022 年，之一季度星巴克比較平靜，但不安生的瑞幸在3月11日開啟了一輪的現金補貼活動，每周用500萬的現金獎勵消費商品數達到標準的用戶，計劃持續10周。這其實是瑞幸燒錢補貼的路了，只是“新瓶裝舊酒”，目的還是那兩個：占領市場和美化數據。

不過，去年的數據已經證明，瑞幸的這種燒錢打法非常有效。這也是瑞幸一心投身燒錢打法的底氣所在。

但，繼續強勢的瑞幸對星巴克來說卻是壞消息。可以預見的是，星巴克即將發布的2022 財年二季報（1月-3月），其中的中國區同店增長這一項數據，或許會延續上一季度的勢態，依然不會太好看。不過星巴克或許還能寄希望于一個有利的變量：阿里的巨大流量池為星巴克帶來的線上銷量。

4月份開始，開始巨變，星巴克和瑞幸在新品上激烈地扳起了手腕。星巴克先是試水賣冰淇淋，而后瑞幸上線了奶蓋茶，最近星巴克又被爆出將在4月26日推出8款新茶飲。

顯然，星巴克和瑞幸達成了共識：新飲品是對手的一大利器。當然，星巴克和瑞幸并非純粹為了打擊對手，鑒于飲品市場巨大的增長空間，用新品更多的增量用戶，美化財務數據，也是星巴克和瑞幸共同的目標。

但或許這些都是迷惑對手的“”，星巴克和瑞幸的競爭核心依然還是要落在咖啡業務上，畢竟咖啡業務才代表著兩者目前的實力家底。

目前來看，連續推出新品短時間內不大可能讓星巴克在與瑞幸的競爭中占到多少便宜，因為新品能為星巴克帶來多少用戶增量，以及能否承受住與其他品牌，比如喜茶們正面競爭時的壓力，都是未知數。

但有一點可以肯定，2022 年的開局階段，星巴克已經開始嘗試反擊了，只是暫未撬動有利局面向其傾斜，而瑞幸憑靠強悍的燒錢打法，必然還將繼續蠶食星巴克的用戶基礎。

如果再這樣的下去，星巴克和瑞幸的戰事，或許真會如瑞幸所期待的那樣：2022 年年底，瑞幸將在門店數和杯量上全面超過星巴克，成為中國更大的連鎖咖啡店。

“瑞幸劫”，星巴克要靠制衡和

瑞幸出現后，老大哥星巴克度日如年，好在阿里的出現多少讓星巴克穩住了，但星巴克依然面臨著非常嚴峻的增長壓力。

“乖張”的瑞幸，成了星巴克在華20年的更大“劫數”。但好就好在，“中年”星巴克的抗壓能力足夠強，反彈空間大，資產護城河也夠深。這樣的星巴克，要或者反制“瑞幸劫”，依然是有操作空間的。

鑒于目前的處境，星巴克不妨參考以下兩點建議。

之一，以同樣野蠻的打法制衡瑞幸。說到底，其實可怕的不是“瑞幸劫”，而是瑞幸的這種“互聯 +燒錢”的野蠻打法。

星巴克和阿里的聯姻算是走出了之一步，但多了阿里的幾個流量池遠遠不夠，何況瑞幸也有騰訊助陣。瑞幸打法的要訣在于“快準狠”，直戳用戶的價格痛點，所以星巴克必須要考慮補貼或者變相補貼的操作空間，要麼聯合餓了麼、口碑、盒來場“星巴克會員狂歡”，要麼搞點實在的，直接復制瑞幸的打法。

不過星巴克千萬不要怕拉不下來老臉，放下面子才能活的更好，讓利用戶永遠是一件光明正大的事，討好了用戶，沒有人會罵你，只會捧你。

第二，瞄準瑞幸的弱點進行持續。長期以來，瑞幸最備受外界詬病的一點是巨額虧損，但根據瑞幸的 表態，瑞幸已經做好了長期虧損的打算，所以虧損的多少并不會影響到瑞幸的“全速前進”，起碼在短期內不會。

不是錢，那麼瑞幸現在的弱點是什麼？其實瑞幸真正的弱點是太年輕導致的品牌號召力不足。

一個有號召力的品牌，用戶購買其產品的首要原因絕對不是價格。所以瑞幸非常清楚自己的品牌號召力還處在初期建設階段，所以只能靠價格補貼這個用戶非常的點來討好用戶。

對星巴克來說，它的號召力就是耗時二十年建立在中國消費者心中的和信任。貓爪杯銷售時的萬人空巷依然歷歷在目，所以星巴克不妨好好利用自己的品牌號召力，比如通過更細化的會員特權服務為會員營造高的認同感，或者是通過系列營銷活動加固自己的咖啡圈層文化壁壘。

以上兩點可以概括為：星巴克可用野蠻的“互聯 打法”以彼之道還施彼身，或是在瑞幸依舊吃力建設的品牌號召力上大作 。當然，這兩點結合使用的效果一定會更好。

總之，想要徹底逃離“瑞幸劫”，星巴克必須“野蠻”起來。

文/劉曠 ，ID：liukuang110，本文首發曠創投

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