作 者：冉濤 百森智投創始人、前華為全球招聘總負責人、前華為COE專家
來 源：正和島
“得人才者得天下！”
關于“人才”的話題，從古至今從沒停息過，許多禮賢下士的故事更是廣為流傳，比如周文王為請姜子牙出山親自拉車、劉備為諸葛亮三顧茅廬等等……
我們會發現，任何一個能建功立業的大佬都求賢若渴、不惜血本，帳下都有一票各式猛人，都是人才濟濟，而他的對手哪怕硬件更好，但總在關鍵的人才輸人一籌而最后落得滿盤皆輸。一個個成功的故事總是驚人的相似。
戰場如此，商場亦如此。
早在上個世紀末，企業家們就達成共識高喊：“21世紀，最重要的是人才！”一轉眼，這句老掉牙的口號已在商界高喊了幾十年，拿到今天依然是真知灼見，可見企業苦人才之甚。
企業的競爭，歸根結底就是人才的競爭！
企業競爭中大家面臨的條件都差異不大，市場環境、生產資料、供應鏈、甚至包括能學到的知識技能，大家能獲取的資源其實都差不多，你能擁有的別人也能夠擁有，最大的變量就是企業間的人才不同。行業里的老大之所以是老大，就是因為他的人不一樣。因此，最終比拼的是企業的人才力！
人才的重要性不言而喻，有人才，事半功倍，沒有人才，事倍功半。同時人才又是一個世界性的難題，幾乎所有管理者都在“人”這個問題上吃過大虧。
既然人才是核心戰略資源，企業如何才能擁有人才呢？
01、重視人才，不要光說不練！
高喊“以人為本”的企業不在少數，但真正去做、知道怎麼做好的企業，卻寥寥無幾。
比如說人才的招募，有多少CEO能對招聘投入大量精力？公司里又有多少人才是你親自招回來的？我們看到的很多時候，公司里的高層和精英們都在忙于業務，有的忙產品、有的忙銷售、有的忙技術，要他們擠出點時間去招聘都挺難的。然后招聘誰來管呢？派個主管跟HR去招吧，招回來再看。但是，指望一流人才能被HR感召然后加入公司發光發熱，這現實嗎？
一流的人才只有一流的人才能招回來！不是劉皇叔當人才官，讓張飛去十顧茅廬也找不來諸葛亮。更何況大部分情況，我們連諸葛亮在哪都不知道，沒有一雙識別人才的慧眼如何能招募賢才。
再比如說對現有人才的管理，幾乎所有的企業每年都會進行資產盤點，盤資金、盤貨品、盤設備、盤資產，但卻很少聽說企業做人才的盤點。
人才作為企業最重要的生產資源，到底企業的人才情況是否健康？什麼標準是企業需要的人才？企業的人才結構是否合理？企業當前缺什麼人？在崗的哪些人能用？哪些人不能用？哪些人要培養？不同的人如何因才任用？……一連串的問題，沒幾個企業說得清楚，然后所謂的“以人為本”就是一本糊涂賬。
因此，企業重視人才固然是好，但更要知行合一，將對人才的重視落實到有效的行動上，重中之重是企業首先要能招進來好的人才，這是一門學問！
02、被驗證過的人才是招不到的
如何找到人才呢？很多人第一反應就是招募已經驗證過成功的人才。
比如評價內部人才就看績效，以結果為導向總不會錯，績效好的就是人才。這個方式乍看好像沒毛病，但有兩個問題值得思考。
第一，公司的績效目標和結果評價是否真的可靠？
現實往往不那麼樂觀，我們看到太多企業在績效管理上就是一盤亂賬，目標自己定，甚至臨近考核的時候再來補績效計劃，考核評價也沒什麼標準，大家打下來分數都差不多，誰也不得罪。如果績效這個尺子都偏了，評價結果也就沒有任何意義。
第二，績效是一個后置指標，有沒有什麼辦法能在用一個人之前就能夠判斷他是不是對的人？
我們知道，用錯人的風險是非常大的，我們面臨最大的挑戰是時間成本。當我們用一個人給他半年到一年的時間，結果這個人用錯了，這個機會點可能就此錯過。在高增長階段，企業最怕的就是耽誤時間，這對于企業來講有時候可能是毀滅性的。
這就要求我們在用人之初就能做出準確判斷。
那麼如何判斷呢？很多企業的做法是找成功過的人才，比如挖標桿企業同等崗位的人，這個人在大公司干過，職位經歷都匹配，有同類崗位的成功經驗，這一定是合適的人才了吧？還真不好說，不少公司就吃過這個虧。
這其實是個悖論，被驗證過的人才是招不到的。
為什麼這麼說呢？
N年前華潤要找一個跨境電商業務的總經理，當時HR的負責人是我的朋友，他們找了好久沒找著，就來問我：為什麼我找不到合適的人，能不能幫忙看看。
我看了他的招聘簡歷跟他說：恭喜你有兩個人很適合你。他一聽就很開心，我說一個叫馬云，一個叫劉強東，然后他就變臉了。我說不是我調侃你，你看你的招聘廣告是怎麼寫的？“在中國B2C平臺領域里面有成功操盤經驗的人”，是你自己寫的，所以你找不到是對的。具備這個條件的人會來給你打工嗎？
人往高處走，我們真的找不到某個具備成熟經驗、在大平臺干成過，還跑到小公司從零開始打工再干一次的人，除非這家公司是他自己的。否則他一定是找更成功的平臺，或者挑戰新的、更高的領域。如果真有一個成功過的“人才”愿意加入進來，那就要打起十二分精神了。
因此，在用人這件事上，不管是大公司還是小公司都是有很大風險的。我們能招到的人，這件事他一定沒干成過，有可能會干砸，這就是用人的風險，而這種風險永遠無法回避。
由此可見，人才的“經驗主義”是靠不住了，這就對人才識別提出了更高的要求，轉化一個思路：我們要找到什麼樣的人可能會大概率成功，一定要從一個更底層的邏輯去評價一個人把事情做好的可能性，以及發展的潛力空間有多少。
03、識別人才是一門科學，不能靠感覺
如何從底層邏輯去評價一個人是否優秀，是不是一個可以托付事業的人才呢？
這無疑是個世界難題，因為人是最復雜的，很難有一個通用的評價方式能把人給一次性講清楚，現在我們所能了解到的評價方式都有其局限性與應用條件，如果不明就里的生搬硬套，最后往往都是交了學費。
為破解人才識別的難題，各路專家與實踐派大師們沒少下功夫，也涌現出許多方式方法，比如各種性格測試、9型人格、星象星座、人才九宮格……甚至見過老板招聘的時候要生辰八字的，也是各顯神通、煞費苦心，雖然這些方法也具備一定的科學性，但評價更傾向于大而全的去評價人本身的一些情況，在很多企業實踐過程中發現，匹配度并不高。
其實這個問題大可不用弄得那麼復雜，我們還是要回歸到企業這個用人的場景來看，我們不需要方方面面看這個人的各種特征，只需要抓住一個關鍵：這個人能不能在我當下的企業環境里把工作做好？我們只需要判斷這一點足矣。
我參加工作的十幾年里，幾乎每天都在跟形形色色的人打交道，而我最重要的工作就是看人。從在國企做大客戶銷售、到加入華為負責全球的人才招聘、再到后來做天使投資人、再到創立咨詢公司為企業專門提供人才服務，我無時不刻在思考著如何把一個人看準。
在多年的識人過程中，我結合大量咨詢客戶的實際案例，總結出一套非常適用于企業的人才識別模型，我把它起了一組數字叫“四四五”人才模型。
這套“四四五”人才模型從企業用人的角度出發，通過企業人才的3個底層邏輯的評價，幫企業篩選匹配的人才。
運用這套人才模型，過去4年我與我的團隊完成了對60多家細分行業標桿企業的2000多名干部的評估。準確評價管理者是否勝任、管理能力如何、發展潛力有多大、適合勝任什麼類型的工作等情況，并由此為企業提供人才的任用建議。
明確告訴企業哪些人能用，哪些人可以開掉了，哪些人值得培養，站在企業的角度提供人才任用建議。
在與這60多家企業的人才評估反饋上效果非常好，評估的準確率達到95%以上，客戶認可度很高。許多企業在我們的指導下，完成干部隊伍的調整，把對的人放到對的位置上后，很多一直困擾企業的管理問題不攻自破，效果立竿見影。其實管理有時候并沒有那麼復雜，把人用對了，事也就成了一大半。
04、識別人才的“四四五”模型
1. 什麼是“四四五”
這是一套適用于企業人才識別的模型，從三個底層維度抽取人才在企業環境中取得成績的關鍵成功因子，以此對個體在商業環境中的匹配度和發展方向進行指導。
第一個“四”是四層管理站位，管理站位評估的是管理者是否在其位謀其政，是否做了所在層級該做的工作，如果做的事不對，哪怕做得再好也沒有多少價值。因此，評價一個企業人才，首先要看他做的事對不對。
第二個“四”是四項基本管理能力，管理者不好當，好像什麼都要會什麼都要管，其實底層來看就是管好四個東西：管人、管事、管現在、管未來，因此這四個象限就構成了一個管理者需要具備的4個底層能力；
“五”是五項基本素質，來源于華為的領軍人才標準，用于考察人才冰山以下的底層素質，看人的發展潛力與優勢方向。
2. 管理者的四層站位
在一個企業中，管理梯隊到底應該以什麼樣的方式去構建，一直是管理學界的難題。組織隊伍并不是越扁平就越好，CEO直接管一堆員工，在很多情況下并不適用，而照搬成熟企業的組織結構，又往往容易讓組織變得臃腫。
因此，在組織形態上，從底層我們要研究構成一個戰斗型隊伍的最小配置應該是怎樣的。通過解構，我把一個成功企業的戰斗型組織抽象成四個層面，即管理者的四層站位，包括：決策層、戰略執行層、全面運營層、業務尖兵層。
1）決策層
最上面的一層叫做“決策層”，是企業戰略方向的制定者。這個層面上最重要的使命是要從紛繁復雜的環境中找企業發展的突破口，要確保企業發展的方向不能錯。如果方向錯了，后面所有東西都是白跑。
世界是變化的世界，企業生存的環境、競爭關系、消費者等等都在無時無刻的變化著，如果企業沒有人抬頭看路，不能及時調整方向讓組織走在正確的道路上，客戶的需求不能洞察、新的能力沒有準備、新的機會沒有抓住，失敗也就是早晚的事了。
諾基亞手機的總裁曾經講了一句非常正確的話：我們并沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。原因就在于只顧走路，沒人看路。
2）戰略執行層
第二個層面叫戰略執行層，在既定戰略下實現0-1的突破，他不對戰略方向負責，而對戰術勝利負責。也就是說方向錯了是上面人的事兒，但是打不下來是我的事兒，這叫戰略執行層。
戰略執行層大部分是企業各模塊的第一負責人，各種總監的角色，他們就像企業的拳頭，承接大腦指令，調動全身的資源快速出擊，負責開拓與攻堅，解決戰略成功的關鍵點突破與達成。
在現實中，我看到很多企業的總監并不以達成戰略為己任，有的認為戰略是上面定的，能不能做成要看上面的領導；有的從頭到尾都在懷疑戰略，認為這個事不靠譜，既不認同也不付諸行動，最后結果戰略沒達成，他還很高興地跳出來說：你看，我早說這個事做不成，我說對了吧。以上的情況，都是戰略執行層的站位不匹配的問題。
3）全面運營者
第三個層面叫部門的全面運營者，這是一個成熟業務的管理者，他們的任務是守住當下良好的狀態，并通過管理動作把它做得更好。大部分經理就屬于這個層面。
經理層是企業的軀干，應該關注的是整個部門正常高效的運作，負責部門日常的管理，如費用、收入、流程、人才選拔、人員培養、績效評價、業務改進，對部門業績負責。
全面運營者作為企業的中層，千萬注意不要成為上傳下達的傳聲筒，而要當承上啟下的有利中樞。
4）業務尖兵層
第四個叫業務尖兵層，他們是業務執行的實操者，既要管事，更要有扎實的業務能力，能帶領小團隊解決單點問題，能夠言傳身教帶著團隊成長。許多企業的業務主管就是這一層級。他們承接的是經理層找出的關鍵業務中的難點，實打實地一個個解決、落地。
這四層站位構建起了一個有人抬頭看路，有人朝著既定的創新方向去實現攻堅突破，有人守得住，有人解決單點問題的戰斗型隊伍的最小組合。
我們通過四層站位來診斷一些組織問題的時候，經常會發現三類問題：
第一類問題是缺位，缺位是指四層站位里某一層或多個層面的管理者缺失的狀態，即沒有人去擔負起這個站位層級應該干的事情。
我們試想一下，一個企業如果沒有了決策層，那就等于沒了大腦；如果沒有戰略執行層，再好的規劃設計沒有人能去落實達成又有何意義；如果沒有全面運營層，管理將無人承接，上下一團亂麻；如果沒有業務尖兵，關鍵的難點沒有突破，細節執行不到位，如何給客戶交付好的產品？因此，這四層站位缺一不可，不論缺了哪一層，整個組織都跑不起來。
第二種叫“越位”，指管理者站位不足，向下錯了一層的情況。
管理者都是從基層一級一級升上來的，很多人在職位提升之后，站位卻沒有跟著提升上來，還是維持著之前的管理狀態，當了經理還是帶著主管的思維，還抓著具體工作不放干著主管的活，覺得下面的人干的沒自己好，說著就自己動手干了，這樣下面的主管也一定無法在自己的位置上做好，戰斗序列一層層錯開，就叫越位。
第三種情況叫“錯位”。指的是管理者跑去做了員工的活，把事情一桿子管到底的情況，而員工又整天在考慮公司的戰略與未來的發展。
我見過這樣的CEO，把管理抓得很細，事無巨細都要管，員工超過20塊錢的打車費都要親自審批，工作排得滿滿當當，每天非常辛苦。為什麼這位CEO要一桿子管到底呢？原因也很簡單，就是CEO下面的各層干部都缺位，工作交給誰都不放心，只能CEO自己干了。
久而久之，下面的人沒能力也沒權力做任何決定，天天打報告，事事要請示，CEO整天忙于各種瑣事，哪有時間思考公司未來？而各級干部成了上傳下達的傳聲筒，不敢擔責，沒有想法，根本不能履行崗位職責，這就形成了CEO在管理上的越位。
因此，老板們一定要關注自己的站位問題，老板站位低了，整個團隊站位也上不去。
四層站位的關鍵在于我們是不是構建起了全位置的戰斗隊形，在每個位置上大家是不是各司其責，能在其位謀其政。
戰略里面經常講管理者要有格局，什麼叫格局？站位正確就是格局，在其位謀其政就是最大的格局。
3. 管理者的四項基本能力
一講起干部能力的標準，可能有幾十上百個關鍵詞，領導力、決斷力、溝通力、親和力、學習力……恨不得要求每個干部都是十項，但我們都知道“人無完人”，上哪去找完美的管理者呢？
既然沒有這樣的完人，我們就需要回來思考一個問題：這麼多的能力里面，哪些是管理者必不可少的底層能力。
回歸到管理的本質，管理到底要管什麼？其實無非兩個內容：管人、管事。再加上一個時間維度：管現在，管未來。這就構成了四個象限，一個管理者如果能把這4個維度管好了，他一定是個優秀的管理者。
基于這四個維度的思考，借鑒戴維·尤里奇的HRBP四個角色模型，我將管理的基礎需求總結為四項基本能力，即戰略能力、變革能力、高效體系構建能力、人才隊伍建設能力。
1）管長期的事——戰略能力
什麼是長期的事兒呢？決定我們未來要做什麼的是戰略，這是企業的頭等大事。
所以管理者首先必須具備戰略能力。具體來講，高層管理者要有戰略的制定能力，知道公司該往哪走；中層管理者要有戰略的執行能力，定下來的戰略目標要能被達成；基層管理者要有戰略的理解能力，保證動作不跑偏，在正確的方向下做好具體的事。
2）管長期的人——變革能力
變革的本質，就是對人的改變。
在企業的成長過程中有一對矛盾貫穿其中，外部環境是一直處于快速變化的，這要求企業要能快速適應變化。但組織內部的人都有追求穩定的慣性，穩定代表過去的經驗可復制，可以降低主觀上的投入。
適應快速變化的需求和內部人追求的穩定之間形成的沖突，對于企業成長是一個巨大的阻力，所以企業需要通過推動變革來打破穩定，成功的組織一定是善于變革的組織，能把人的動能調動起來，折騰起來，人活了組織也就活了。
3）管短期的事——構建高效體系的能力
所謂“構建高效體系的能力”，就是用確定性的管理去提升組織的運作效率。
帶領團隊把具體的日常工作持續高質、高效地完成，是作為管理者最基本的職責。
如何確定性地提升組織的工作效率呢，很多時候不是光靠一兩個工作能力突出的員工，而是要把工作能力常態化，要構建起一套不依賴于某個具體個人的高效工作流程、方法、標準，讓任何一個團隊成員都能有高質量的工作成果。
4）管短期的人——團隊構建能力
管理者是基于團隊而存在的，如果連團隊都構建不起來，那也就沒有所謂管理者的說法了。關于團隊構建能力，我想強調兩個重點。
第一點是招人。如何招到人，如何招人才，是管理者的首要能力。招到一個優秀的員工，很多時候比一群平庸的人更能產生工作成果。
第二點是淘汰人。一個沒有開過人的管理者不是一個勝任的管理者。隨著企業的高速增長和對人員要求的不斷提高，不勝任淘汰是一個常態的管理動作。
這四項基本管理能力，從管人、管事、管現在、管未來四個基礎維度，界定了把管理工作做好的四個關鍵能力，為管理者的職業提升也指明了清晰的能力發展路徑。中基層管理者應更多的關注于當下，解決下面的短期的人和事的問題；高層干部要著眼于解決長期的人和事的問題，這也與各自的管理站位相匹配。
4. 領軍人才的五項基本素質
在企業的人才競爭當中，其實關鍵比的就是能不能找到高潛的人才。
招人才其實跟投資一樣，都是在找潛力股，投資我們都知道好標的一般人是沒機會的。招人才也是這個道理，當一個人已經被大公司驗證是個優秀的職業經理人的時候，普通企業是招不進來的，他只會選擇更大更好的企業。
因此企業招人才，就是要去發現那些未經過驗證的潛在人才，評估這個人未來成功的概率大，就把他招進來，給他機會去創造成功，企業也就跟著受益，這就叫做人才的紅利。
那麼，如何判斷一個人冰山之下的素質潛力呢？
2006年，我進入華為開始從事人力資源工作。那一年，華為前董事長孫亞芳從華為早期100位“領軍人才”身上提取了成功的基因，凝練成五項基本素質作為華為人才選拔的標準，并在校園招聘中推行。
這套五項素質模型從2006年開始用于華為的人才評估與招聘，這些年通過大量的實踐得以驗證，所以今天大家都會看到：華為人才濟濟，其實與這樣一個模型是密不可分的。
后來我離開華為出來做投資，包括這4年做管理咨詢，我接觸了非常多創業者和企業高管，運用華為的領軍人才五項素質進行人才檢測，我發現非常有效。每個人都是生而不同的，優秀的人一定有其特征，只是我們能不能找到發現人才的密碼，而通過我在工作中的反復驗證，五項素質就是這個密碼。
這五項素質分別是：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。
1）主動性
主動性代表的是一個人的動機，有沒有強大的意愿去做事。一個人縱然有天大的才華，如果沒有意愿，很可能也是一事無成，所以意愿是第一位的。
主動性分為4個等級，0級是“不主動”。這類人不會自覺地完成工作，推一下動一下，需要管理者要去給他布置任務、計劃、監督、檢查。
主動性的1級叫“主動行動”，對于這類型的人，領導們只要把工作布置清楚了，不用催促，他就會主動去落實工作。
主動性的2級叫“主動思考，快速行動”。對于主動性達到2級的員工，領導連工作任務都不用布置，他會主動思考該做什麼，主動發現機會，并且快速做出行動，然后告訴領導一個結果。
主動性的3級叫“未雨綢繆，提前行動”，是一種穿透現在看未來的主動。這樣的人不會等著問題發生，而是會盡可能避免問題的發生，甚至創造出機會來，立足于當下為未來做好準備，這也是企業創始人的一項非常重要的特質。
2）概念思維
概念思維是判斷一個人聰明與否的重要標志，是指識別表面上無明顯關聯的事情之間的內部聯系和本質特征的能力，是一種跳躍式的思維。
許多商業天才早期在做出商業判斷的時候，一般人都無法理解，但最后都驗證了他們的正確眼光。這其實不是碰運氣，而是他們能夠在有限的信息中洞察到事物的本質規律，看到別人所不能理解的機遇，這就是概念思維。
概念思維也分成4個等級。
概念思維0級是“看不清，想不明”，不能準確而周密地考慮事物發生的原因，不能對當前所面臨的問題做出正確的判斷。
概念思維1級叫“簡單類比”，指能依據過去的成功經驗復制成功。雖然叫簡單類比，但其實并不簡單。這里面有三層含義：第一層含義是過去成功過；第二是能知道成功的原因并提煉總結；第三是能夠在新的條件下復制這種成功。
概念思維2級叫“觸類旁通”，指的是這個活我沒干過，但是我能透過局部的現象與有限的信息洞察事物發展的深層邏輯，然后能把沒干過的事干成干好。
概念思維的3級叫“深入淺出”，是洞察萬事萬物的本質，抓住最核心的規律，所謂大道至簡。
比如愛因斯坦總結的質量方程：E=mc²，僅用了3個字母1個數字就把能量和質量這麼復雜的東西講清楚了，這簡單到極致的質量方程，奠定了后面原子彈研發的底層，這就叫做“深入淺出”。能達到這種程度的人，可以說是百年不遇的集大成者。
3）影響力
第3個素質是影響力，是指施加影響的能力，是一種試圖去說服、影響或給他人（個人或組織）留下印象來讓他們贊同或支持說話者的觀點的行為特征。
影響力要與權力帶來的影響區分開來，通俗的講，要能影響的人群是那些你管不了的人，比如客戶、上級、甚至是競爭對手。
影響力同樣分為4個等級，0級是“不能影響”，就是指不能有效的影響他人認同或支持自己的觀點。0級還往往表現為個人觀點不明確，容易受他人影響。
影響力的1級是“直接說服”，指通過向別人講述理由、證據或者事實、數據等方式來直接說服別人，以理服人。比如律師，經常需要引經據典；比如財務，通過大量的數據、報表，去說服別人。
影響力的2級叫“設身處地”，通俗的講就是換位思考，能站在對方的角度，用他的話去解他的問題。雖然只是一個換位，但是這意味著一切是以別人的出發點為根本，段位截然不同。
影響力的3級叫“綜合策略”，采用綜合策略，運用復雜的策略影響他人，或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點，結果是不管對方如何選擇，都是按我的計劃來，即所謂的“陽謀”，最經典的例子就是“圍魏救趙”。
4）成就導向
成就導向衡量的是一個人的野心與標準，指個人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度，挑戰困難的野心與承擔風險的程度。
成就導向的0級是“安于現狀”，這種類型的人對自身標準沒有追求，得過且過，不求個人技術或專業方面的進步。
成就導向的1級是“追求更好”，這類型的人會努力將工作做得更好，會為了達到某個優秀的標準而投入努力，我們常說的“工匠精神”就是指這類人。
成就導向的2級是“挑戰目標”，是典型的自驅型的人，他們會給自己設定富有挑戰性的目標，并且會為達到目標而不惜投入超越常人的努力。
成就導向的3級是“敢冒經過評估的風險”，這些人會在仔細權衡代價和收益后，冒著經過評估的風險，在權衡利弊的基礎上敢于做出決策，為了獲取更大的成功，敢于冒險。
這也是企業創始人一個重要特征，一把手和二把手的區別就在于一把手必須要做決策，做決策就要承擔相應的風險，敢不敢冒險、能不能決策是一二把手的本質區別。
5）堅韌性
最后一個素質是堅韌性，看的是一個人在困境之中的表現，指能夠在艱苦或不利的情況下，能克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。
在五項素質當中，作為最后壓軸的項目，堅韌性可以說非常重要。俗話說：人生的高度，不取決于你起飛的高度，而在于反彈的高度。人生本身就是一個不斷面對困難的過程，而堅韌性是成功的基礎。一個人只有堅持才能成功，沒有經歷過困難，沒有經歷過磨煉，是不可能走向成功的。
堅韌性的0級是“扛不住”，0級的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就開始抱怨、找各種借口、然后放棄。
堅韌性的1級叫“壓不垮”，面對壓力與挑戰能保持良好的狀態，面對再大的困難都能咬牙堅持下來，不言放棄，但不放棄不代表就能帶來好的結果。
堅韌性的2級叫“干得成”，在壓力中不僅能頂住壓力不放棄，而且還能把事情做成，能帶來好的結果。2級的人只要把任務交給他，任何事你都可以安心等結果，他一定能帶來好的成果。
堅韌性的3級是“解除掉”，堅韌性3級的人能不受情緒和壓力左右，能洞察構成的困難的根因，然后把這種困難從根本上解決掉。
對于企業家來講，堅韌性的3級也非常重要，企業成長過程中很多問題不是抗著忍著，而是要能徹底的化解。因為企業在發展過程中，面臨的壓力會越來越大，積累的壓力和問題會越來越多，越來越重，如果不能在過程中化解問題，總有一天會被壓垮。
五項素質模型始于華為，但不僅僅適用于華為，在四年的咨詢工作中，在為數百家企業提供人才咨詢的過程中我們發現，任何成功者都能在五項素質上得到應證，而企業的大部分問題，也能通過五項素質在人身上找到答案。因為五項素質的確定性，所以我們敢大膽給企業做人才建議，讓企業做到人盡其才。
通過四層站位、四項能力、五項素質的評估，就可以對企業的人才狀態做出立體的診斷，形成一張指導企業選人用人的“人才地圖”，明確哪些人是勝任的，值得托付；哪些人是不勝任的，需要調整；哪些人潛力很強，值得培養、提拔；哪些人是缺失的，需要及時補充。
千里馬常有，而伯樂不常有。
企業間的競爭，關鍵拼的是幾個核心人才的高低，拼的是誰能在茫茫人海中發現蒙塵的瑰寶。
“四四五”人才模型的成功實踐，為企業提供了一套有效識別商業人才的方法，大幅降低用人的試錯成本。讓企業擁有了一雙識別人才的“伯樂眼”，發現人才，用好人才!
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