去年初，在萬科新總裁見面會上，談及選擇祝九勝擔任公司總裁的原因，郁亮表示，萬科不是靠一兩個明星經理人打理的公司，而是靠一支優秀的管理團隊。
明源君認為，對于像萬科這樣體量的公司來說，確實已經不太需要明星經理人了。然而，還有很多房企是需要的。
去年以來，不少知名房企的高管、中層甚至基層離職，有些是主動的，有些是被動的（在組織優化過程中被優化掉了）。除了創業，他們中的大多數還得找下一個東家。去哪里就成了一個必須回答的問題。
無論是top10還是top50的房企，合適的位置都很有限。明源君認為，與其絞盡腦汁進大房企，不如考慮考慮那些規模略小，但正在沖規模的房企。這些房企很多東西還有待完善，從知名房企跳過去，發揮空間很大，而且這類房企也舍得開高薪挖人。畢竟，就像娛樂圈的明星有一線到十八線之分，開發商里的明星職業經理人也有一二線和N線之別。千億房企覺得你不行了需要被優化掉，但是在百億房企眼里，你還挺有價值。
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從大房企到中小房企
除了能提高企業知名度
也能夠帶去各種資源
現在，但凡是個組織機構，都會注冊一個自己的公眾號。這些年來，不少房企問過明源君同樣的問題：我們公眾號推文閱讀量總是不高，有什麼提高的秘訣？
碧桂園、萬科、萬達隨便發點啥，都容易引發業內的關注，因為人家是標桿，品牌、名氣足夠大。可是，絕大多數中小房企沒有這樣的優勢。
因此，如果一家中小房企想從默默無聞走向聚光燈下，或者從區域走向全國等，就很需要一個乃至一群有光環的職業經理人加入。
最近，明源君跟不少規模在兩三百億左右的房企交流，但凡想在未來幾年將規模做到500億或者1000億的，都在努力引進人才。因為留給中小房企的時間窗口，也就只剩下三五年的樣子，這期間沒上去，五年八年之后，基本上就進入存量和資產管理的時代了，那時候你想趕超就更難。對于來自知名房企的員工，這些房企求才若渴……
之所以這樣，是因為來自知名房企的職業經理人有特殊的價值——
一是可以提高企業的曝光度。
現如今是信息爆炸的時代，酒香也怕巷子深。沒有話題，很難引起人們的關注。因此，任何廣告手段、任何等同于廣告的宣傳載體，都會被盡可能放大。很自然地，職業經理人也成為了一種宣傳載體，甚至做秀都是手段之一。
談及CEO明星化，《新周刊》在一篇文章中寫道“這年頭，你很難找到一個不想出道的CEO”。
因為收益太大了！
格力董明珠的言論，融創孫宏斌的段子，王健林的小目標……比一般的廣告投放，效果都要好太多，而且自帶流量，連廣告費都省了。
即便低調如任正非，也不時向外界拋出一些文章，對內教育了員工，對外有行業正能量，同時還常常能夠吸引公眾對企業的廣泛關注。
明星職業經理人也能夠做到這點——不僅能賣產品、做管理，還能通過引導輿論來塑造企業形象和取得社會認同。
比如某房企，前幾年由于跟某大型房企死磕名聲大噪，不過由于其非常神秘，使得公眾對該房企沒太多好感。隨后，該公司引入了一明星職業經理人（老板不愿意顯山漏水），一定程度上改善了輿論對該公司封閉神秘的印象。
第二，能帶去實實在在的資源
當然，提高知名度只是宣傳企業形象、尋求社會認同的輔助手段。對房企來說，發展的關鍵還是人、錢、地。這一點，明星職業經理人也大有用處。
比如某老總被認為是N企的“靈魂人物”，其離職之后，N企有不少公司高管辭職，追隨該老總加盟了新公司。此前，要挖這些高管是相當困難的。
錢的層面。馬云只跟孫正義談了六分鐘，孫正義就投了阿里2000萬美元，一直為人津津熱道。馬云固然很牛，但一個關鍵因素經常被選擇性忽略，那就是從華爾街毅然辭職跟隨他創業的CFO蔡崇信。孫正義投資阿里之前，已經通過牽線獲得了高盛500萬美元的風投。一個注冊50萬的小公司，擁有一位華爾街背景、年薪百萬美元的CFO，還有一筆高盛500萬的投資。這條件，簡直亮瞎人的雙眼。孫正義有什麼理由不投？當時高盛投資的時候，應該也是這麼想的。這就是牛人的巨大能量。
過去兩年，融資環境收緊，不少缺錢的房企，就不惜重金挖業內的明星CFO。雖然不是都能如愿解決問題，但多多少少能夠給企業帶來一定的改觀，畢竟，融資中的“道”與企業的戰略、布局等息息相關，非一朝一夕能改變。可是，從術的層面入手也能解決燃眉之急，其中也有一些效果立竿見影，力挽狂瀾的。
土地端的資源比較難一些，所以，不少房企喜歡吸納下海的政府官員加盟。不過，明星職業經理人團隊還是可以有作為的地方。比如，前兩年，收并購特別受推崇，在這方面做得好的知名企業出去的投拓人員/收并購團隊，到其他公司就特別受歡迎，也能夠發揮自身的價值。
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知名或千億房企職業經理人
能夠幫中小房企搭建完善體系
前不久，一小房企的老總有塊地想跟某知名房企合作，問明源君能否幫牽個線。明源君問其要公司、高管的簡介，以及欲合作地塊情況的介紹。該老總很為難的說，你知道的，我們公司比較小，這些東西要麼沒有，要麼很粗糙……這樣吧，我找人整理整理。整個行業，類似這樣的公司，還不在少數。
一、標準化是一個體系，要搭建起來并不容易
即便到了幾十億，乃至百億規模的房企，有些東西依然缺失，比如產品、人力等各種體系的搭建，如果靠自己慢慢折騰，等你折騰出來的時候，黃花菜都涼了，必須要引進外部經驗豐富的職業經理人來做這事。
復制是做大規模的不二法則，而想要快速復制就要標準化。比如某房企全國的項目，無論是會所、售樓處，還是戶型、外立面，幾乎都是一模一樣的，因為它都是一套標準圖建出來的。
這個看起來簡單，甚至還讓人覺得有點low，但其實要做到并不容易。事實上，產品標準化包括產品技術標準和連鎖開發實施標準。標準化設計藍圖，也不只是簡單、機械地復制，還要不斷創新才有創新力。龍湖就對產品設計有嚴格的規定：項目90%采用標準化產品，10%自行創新。
同時，考慮到企業實現戰略目標需要4個基本保障要素——項目、產品、流程和人。因此標準化最終的核心內容是：產品標準化+流程標準化+人力資源標準化。
二、中小房企要最大規模，必須要走向規范
明源君見過不少幾十億規模房企，標準化程度還不高，這種房企對來自頭部房企的職業經理人是十分歡迎的。比如當年陽光城直接將有龍湖背景的陳凱挖過去做了總裁，實現了3年10倍的神話！
現如今，百億級別的房企，產品標準化多多少少已經不同程度的標準化了，但流程標準化和人力資源的標準化卻還有差距，如此一來，產品標準化其實也容易陷入有標準無落實的境地。
草莽時代，不少快速崛起的房企，可能更多的是靠個人英雄主義，但是，想要進一步壯大規模，從區域走向全國，就必須要不斷規范化。
1995年，上海萬科城市廣場項目出現集體受賄事件，工程部的4名員工進了拘留所。對此，謝凍說“一個優秀的公司，一旦跨地域經營，就是它噩夢的開始，萬科現在仍在大幅度擴張，而我們人力資源管理要做的，就是未雨綢繆，不讓噩夢發生。”
某三五百億規模房企的總裁告訴明源君：我們早期更多的是強調個人，或者小團隊，因此從像萬科等這類企業挖過來的職業經理人開始并不是特別好用，但是我們明白，即便痛苦也要磨合，因為要繼續做大必須要走向規范，否則很容易走向崩潰。
該公司過去兩年引進了大量知名房企的職業經理人，而且開出了很高的薪酬。某人力總就告訴明源君，其剛畢業時，進入了某巨頭做到高級經理，之后跳槽去了另一家大型房企擔任總監，被該房企挖過去，薪資直接翻番，實現飛躍，他感到略微有點忐忑但更多的是激情滿滿。
如今，想要最后一搏沖上去的房企依然不在少數，他們對千億房企的人才，那是相當渴望的。
當然，這個時候，原先企業里的老員工會感到不適應，感覺公司重用外來員工，自己受到了排擠。可是，這個階段，公司既要沖規模又要不犯錯誤，必須要重用系統化思維的人才，職能之間可以交叉。覺得自己受到排擠的員工，可以去玩規模更小，還處于打天下階段，相對比較粗放的公司。一地產人聽了明源君的建議，現在就干得很不錯。
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能夠解決公司發展的痛點
才能夠留得下，獲得發展
好幾個開發商告訴明源君，他們在產品上采用降維打擊的辦法，取得良好效果。所謂降維打擊就是將一二線的產品，稍作改動復制到三四線去。
職業經理人從知名房企去往非知名房企，也是降維打擊。不過，空降兵終究還是有不小的陣亡率的，想要實現降維打擊，必須要注意以下事項。
一是認識到自己的作用是階段性的
大多數私有企業，董事長即使把CEO的位置給了你，其實他還是公司最重要的，更別說是其他級別的職業經理人了。
大多數時候，職業經理人是以救火隊長或專家的角色加入公司的，職業經理人的責任是解決公司特定發展階段的特定問題。
比如明源君認識一個在某知名央企任職的成本總，被一中型房企挖過去，任務是解決公司成本面臨失控的問題。再比如，前面提到的，過去兩年不少房企高薪挖CFO，試圖解決資金鏈緊繃的問題……
一旦公司棘手的問題解決了，或許就是你要急流勇退的時候了。或者，至少你不能只局限于此，才能邁向更高的層級……
一知名職業經理人就告訴明源君：作為職業經理人，我有非常清晰的目標，幫助老板和公司完成階段性的目標，我就會離開，正是基于這樣的理念經營我的職業生涯，我也像企業一樣不斷轉型，一步一步從一個小職員成長為百強房企的老總。
二是自身的特質要跟公司要求匹配
據明源君所知，有些房企招人的時候，除了學歷、工作技能，還要看應聘者的星座或生辰八字跟老板合不合。
地產人去往兩三百億甚至百億左右的房企，同樣也要特別注意，否則不僅沒有因此得到更大的舞臺，還掉坑里就不劃算了。
首先，潛在的新東家有沒有發展的強烈意愿，如果意愿不強烈，原公司的元老一大堆，是不可能有你什麼機會的。
比如一百億左右的房企為了沖規模，在市場上招兵買馬。一從該房企離職的員工就說，這公司其實發展的意愿并不強烈。
明源君問，何以見得？
該地產人說，我在里面呆了多年都沒有得到晉升，只能離職。最近他們招聘的員工，大都是中基層，高層一個都沒動，思路沒扭轉過來，只是在基礎操作層面上折騰，只是小打小鬧。
對此，明源深以為然。
其次，你的專長要跟潛在新東家的迫切需要匹配。這樣，一旦入職，你才能最大限度的發揮你的價值，分享公司成長紅利。
比如，2000年，萬科針對中海的優秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計劃，最終吸引近50位中海骨干人員加入萬科。
當時，萬科在工程質量和成本管控方面的能力較弱，而這些恰恰是中海的強項。
海盜行動幫助萬科補足了質量與成本管理的短板，建立了強有力的質量文化，為萬科的發展立下汗馬功勞，當初加入萬科的50位中海骨干個人也獲得了很好的發展。
明源君認識一個擅長做收并購的投拓總，卻跳槽去了一個傾向于招拍掛拿地的房企，自然很不得志，很快就離職了。（作者：明源地產研究院 凌峰）
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