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算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

解夢佬

本文作者:穆勝,原標題《組織模式進入平臺紀元》,頭圖來自:視覺中國

算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

一、為什麼要做組織轉型?

組織轉型無疑需要投入巨大的成本,也并不是一場必勝的出征,那麼,為什麼企業還癡迷于此呢?根據我這些年來與企業的大量接觸,總結起來應該有三點原因:

第一個原因是慢慢滋生的大企業病讓老板們不安。

所謂大企業病,就是企業長大以后的官僚化,用現在流行的一個詞語來描述,就是“內卷”。

這些官僚的形態可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩。這些現象,真正在企業待過一段時間的人應該都有感覺。

部門墻——橫向協調困難,調不動資源。每個部門只做自己一畝三分地的事,多走半步也不愿意,自己的事情又越做越少,部門之間出現了一堵堵厚厚的墻。

隔熱層——縱向溝通阻滯,說不清授權。上級要麼迷戀權力,要麼不敢授權,由于上下級權力分配沒有說清楚,市場的信息上不去,上級的決策下不來,老板被“困死”在辦公室里。

流程桶——流程環節無限復雜,一個節點停滯,整個鏈條停滯。流程越多效率越低,流程里的每個節點都變成了更大的官僚。

指標真空罩——這是我提的一個概念,就是說雖然分解了KPI,但這些KPI與公司戰略沒有多大關系,反而變成了每個人保護自己的真空罩,一句“我已經完成了我的工作”就萬事大吉。

所有這些官僚主義,都讓企業內員工的創造力和各類資源被封死,無法創造價值。這些內卷,所有人都能感覺到,但老板們一定是最痛的,所以他們會走向組織轉型。但有人也會問,為什麼還有大量老板不為所動呢?

這個也很好解釋。這些老板相信,只要還有人力資源管理中的績效評價,任用好人、淘汰壞人,員工依然會被驅動,組織就壞不了。即使現有績效評價的結果大多沒有區分度,呈現紡錘體分布,只要在頭部推優推模、尾部鞭打后進,整個組織的風向就不會太差。

圖1:績效評價的紡錘體分布圖

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

另外,加上一些HR們實施的晉升誘惑、降級威脅、組織關懷、科學算命(大量理論分析和概念包裝,說的都是不用分析就知道的事),組織也應該是井井有條的。還是那句話,只要組織大風向不亂,行業有基本的利潤率,業績就差不了,也兜得住人工成本預算,不就是人效低一點嗎?

這樣的看法肯定是有問題的,而且這種問題在互聯網時代會暴露無遺。這就是讓老板們下決心做組織轉型的第二個原因——悄悄逼近的“管理雙殺效應”。

我們發現,企業的成長會經歷生命周期的三個階段。

第一個階段是車庫創業期,企業憑借創始團隊的組織活力脫穎而出,實現增長。

這個階段是可以“弱管理”的,因為團隊小,每個人都是無限補位,且不計較暫時的回報。大家心中都有一個想法,把企業做上市,實現財務自由和人生價值。

當然,我這里也要提醒各位處于這個階段的老板們,這個時間窗口只有7年左右。這來自于我的觀察,我對這個數字相當肯定。

道理很簡單,每個聯合創始人或高管對一個創業項目的熱情大概會持續3年,除非項目持續往上走,給他們更大的期待。

而初創團隊如果沒有一飛沖天,基本就只能通過老板透支信用的方式再折騰一輪,引入新的團隊再來個3年。這樣一共就是兩個3年,中間還有1年的切換期,這就是7年。

所以,如果沒有在7年里找對戰略方向,企業基本就會一直平庸,因為后來進來的人就是職業經理人心態了。戰略沒有找對的前提下,人才也更平庸了,企業的發展前景如何,就不用多說了。

第二個階段是緩沖期,企業已經發展到了一定規模,可以憑借規模經濟的優勢實現增長。

規模經濟的爆發力非常強,這個時候企業會走上業績快車道。但是,由于規模增加了,人員也增加,分工更細,層級更多,流程更復雜,KPI無處不在,大企業病一定如約而至。

第三個階段如何定義完全在于企業的選擇,做好了就是蝶變期,做不好就是花樣作死期。

這個階段,因為大企業病,規模經濟的效應已經觸頂,而大企業病卻愈演愈烈,完全沒有下限。于是,企業有兩條路可以選擇,要麼根除療法,也就是組織轉型;要麼保守療法,也就是維持現狀,小修小補。

圖2:“管理雙殺效應”示意圖

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

問題來了,企業如果要保守行不行呢?我的答案是否定的。

過去,企業可以平庸生存,但互聯網與數字化時代,并沒有給平庸企業太多生存空間,即使現在有,也可能因“全域競爭”的來臨而消失。

另外,即使能夠躲在“角落”,企業也會被封死上限,隨著產業的衰亡而衰亡,無法尋找第二曲線。這并不是一個明智的選擇。

當然,還有一個思路是,有的企業在前一個階段沖得很猛,希望進入第三階段后能夠“大而不倒”。

算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

但你不得不關注到“管理雙殺效應”,即人效的下降會降低財效,財效反過來又拉低人效,雙向拖低,導致企業轟然倒下。

根據我們的研究,互聯網屬性的企業里,人效對于財效的影響是4倍以上的關系,即人效提升或降低1個單位,財效提升或降低4個以上的單位。

現實是,規模效應釋放越大,“管理雙殺效應”來得越猛,你駕馭不了的規模,可能是你的索命符,典型代表就是是凡客、樂視、ofo、瑞幸等企業。

我想,這可能也是部分看懂了時代的老板選擇組織轉型的原因,他們無法承擔墜落,又不甘于平庸,所以會在緩沖期提前做好準備,期待在蝶變期一飛沖天。

第三個原因是互聯網時代的不確定性,無處不在的黑天鵝和灰犀牛。

這兩個詞大家應該都不陌生,黑天鵝事件指難以預測但有重大影響的事件,而灰犀牛指人們習以為常但有重大影響的事件。

中國的企業近年來已經遭遇了太多的黑天鵝與灰犀牛,行業政策性抽貸、最嚴格環保政策、中美貿易戰、新冠疫情等,無一不讓企業頭疼,在這些不確定性中倒下的企業也不少。

尤其是這次的疫情,開始讓老板們痛定思痛——如何才能建立一種有韌性的組織?

我們可以思考一下,一邊是精心修剪的花園,一邊是亞馬遜熱帶雨林,哪個生態系統更有韌性?答案顯而易見。原因是,熱帶雨林里的每個物種都不是規劃出來的,他們深深扎根于環境,還相互滋養,具有極強的自我修復能力。

所以,我們能不能讓組織也變成熱帶雨林,讓每個模塊變成一家公司,讓他們完全基于市場環境(客戶和資源)來生長呢?

這可能幫老板們下了最后的決心。

上述三個動因,老板如果被一個擊中,都會走向組織轉型。而正如英特爾前首席執行官安德魯·格魯夫所言——“縱觀任何一家企業的發展歷史,至少會出現那麼一個時刻,你必須做出巨大的改變,才能將業績提升到更高的水平。錯過這一時刻,你就會開始走下坡路。”

我們看到的是,留給企業的時間窗并不大,如果在緩沖期里不調整管理,不準備組織轉型,企業就前途堪憂。

我們也不妨回想中國企業的兩棵常青樹——海爾和華為。兩家企業都是在1998年迅速上規模時開始調整管理,隨后,他們都走向了平臺型組織。而這種打磨管理的誠意讓他們收獲了如今的成功。

以華為為例,1998年,他們引入了IPD(集成產品研發系統),而在2008年,中興通訊才引入了相似的HPPD(高效產品研發系統),而至今,兩家企業的營收差距已經是7000億人民幣左右。

圖3:華為&海爾組織轉型歷程

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

二、為什麼是平臺型組織?

種種動因之下,企業開始走向組織創新或組織轉型。他們最初的想法都很樸素——拆掉金字塔組織,讓每個組織模塊,甚至每個個體都能夠充滿動力,讓人人都是自己的CEO。

在這樣的思路下,平臺化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織、小團隊作戰……等口號鋪天蓋地,企業也開始了各種各樣的組織創新實踐。

其實,早在2010年前我就注意到了這種變化,并投身其中做了大量的研究。

最初,每個案例的出現都讓我們眼前一亮,讓我們以為是發現了新物種。其實,這種狀態肯定是不對的,如果看完了100個樣本,在我們的眼中還是100個,只能說明我們沒有看懂呀,因為我們沒有找到共同的“模式”!后來看得越多,我就越看出了門道,發現了一些問題。

我不想否認這些企業在組織創新上的一些精彩實踐,但我認為,有三類過于浪漫的錯誤嘗試是不靠譜的:

第一類思路是個體激勵,即認為激活個人就是激活組織,于是設計各種激勵方案來讓員工“動起來”。具體表現有幾種:

無限細化績效——好多老板都在幻想這樣一種狀態,即最好全公司都實現數字化,把每個人都變成美團快遞小哥,白天干活,晚上就能數錢。要達到這種狀態,一方面需要企業實現完全的數字化,否則根本沒有數據來核定績效;另一方面需要流程實現完全的標準化,否則定價成本會奇高。顯然,這很難實現,這種想法是幼稚的。

全員股權激勵——有的老板在公司上上下下都給股權,號稱要把公司變成大家的。股權只能給一小部分創造最大價值的人,全員股權激勵肯定是個錯誤。各位清醒一下吧,如果全員股權激勵能成功,股權式眾籌早就成功了。有人還拿華為舉例子,我告訴各位,華為的成功并不是股權激勵的成功,而是他們的IPD、ISC、IFS等組織模式層面的苦功夫。而他們的股權激勵工具TUP,也是改造之后的一種類股權激勵。就算如此,他們幾年前還大量降低了TUP分享的額度,只把錢發給項目里那些做事的人。

懸賞英雄模式——這也是大多老板的一個定向思維,他們發現了市場機會,于是設定目標,高額懸賞,期待英雄輩出。但各位不妨想想,如果一個英雄在公司的高額懸賞之下憑借一己之勇氣獲得了成功,這意味著什麼?我認為,這是他個人的成功,也是公司的失敗。公司投入試錯成本,讓他相信了自己不用借助公司的太多支持,就能把一個事業做成。公司送了他一個機會,他回頭就可能送公司一個自由,人家不和你一起玩了。但人家這樣做也可以理解,畢竟公司的體系并沒有為人家提供增量嘛!

第二類思路是想要把市場力量引入內部,即認為只有真金白銀的交易才能傳遞市場壓力,于是設計了各種形式的內部交易。具體表現有幾種:

內部交易模式——即研產銷等部門進行上下游交易,要求按照“下道工序就是用戶”的標準進行交付。最典型的是阿米巴模式,在1998年左右,海爾也嘗試過相似的實踐,叫“內部市場鏈”。但我一句話就可以捅破這種模式的BUG,經濟學原理告訴我們,當市場只有一個出價者和一個受價者的時候,價格是說不清楚的。說不清價格的情況下,阿米巴之間反而會形成更厚的墻。

大中臺模式——這是近幾年新興的一種趨勢,不少企業希望建設大中臺,打造資源超市,讓前臺隨需調用。如果中臺向前臺輸送的補給能夠標準化,那麼定價也不是難題。基于這種交易關系,前臺在市場的壓力之下會拉動中臺,市場力量就傳遞了進來。但根據我們的觀察,這也是不靠譜的,建設資源超市的難度首先就太大,而大中臺更不可能為小前臺做改變,于是,他們反而成了更大的官僚。

第三類思路是以情懷替代制度,企業家以己度人,想要讓每個人都擁有創業精神。具體表現有幾種:

價值觀考核——這是幾乎所有老板內心都會保持的一個執著,他們模仿巨頭企業的做法,希望通過價值觀行為化,行為分級化,來實現考核。但他們也不妨去這類企業里看看,這種考核會導致什麼樣的結果。這叫“行為錨定法”,只要玩過這種考核模式的人都知道,這種考核不會形成區分度。兩個周期的考核之后,考核成績的分布就會平均化,大家的行為都會穩穩停留在60分,于是,這部分考核的權重就失去了意義。價值觀肯定非常重要,但不應該用這樣的方式來應用。

尋找街頭創新——各種冠以炫酷名詞的創新大會。說白了,就是讓員工貢獻各種創意,再給一定的權限和資源,讓員工帶著創意去落地,如果做得不錯,還有一筆獎金。但創新基本上都只會在非主賽道上發生,因為主賽道的資源你撼動不了,激勵自然也不會到位,于是,最后的結果是不了了之。

我從這些錯誤中總結了幾個判定組織創新真偽的定律:

定律1——不應把企業“原子化”,應該在激活系統的前提下激活個體。只要穿透系統直接談個體激勵的,就都是偽命題。

定律2——不應進行串聯,而應進行并聯,共同面對用戶。只要以交易形式進行“內部市場化”的,就都是烏托邦。

定律3——情懷不能替代制度設計,凡是需要用情懷來彌補BUG的制度,都是無效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變“好”。

基于這三個定律,我們也可以推演出真正的創新組織模式的幾個特征:

靈活聚散——根據市場需求,由合適的員工迅速組合成為最適配的團隊。幾乎可以肯定的是,新的組織模式一定是柔性的,部門、團隊、崗位的邊界一定是模糊的。

并聯劣后——靈活聚散而成的團隊一定是緊密連接、動機一致、不留余力的,這里就必須有劣后條款的設置來綁定大家的利益,說俗點,就像大家一起做生意一樣,公司不好,幾個股東也都不會好。

用戶付薪——員工的收益來自為用戶創造的價值,中間沒有損耗。換句話說,不是公司用預算給員工付錢,而是員工自己從市場上掙錢。

其實,談到創新的組織模式,我們根本不用去考慮員工的動機問題,因為沒有員工是天然的對抗者。我們只需要聚焦思考企業需要提供什麼樣的環境——什麼樣的企業會讓員工變成創客?

我認為,這樣的企業應該像一個平臺,平臺之上能長出若干的經營單元。具體來說,這類平臺應該有三層:

一是資源洼地,即企業有創客能夠利用的廉價優質的資源,讓創業的起點更高。

二是共享機制,即創客在平臺上的貢獻,能夠獲得相對外部其他平臺和內部金字塔組織更為合理的回報。

三是價值理念和戰略內核,即平臺有共同的價值觀和共同的戰略內核,能夠定義出底層的游戲規則。

顯然,資源洼地、價值理念、戰略內核都是既定的,有就有,沒有就沒有,我們能做的就是通過組織轉型或組織創新,讓這些既定的要素形成平臺,讓企業走向一種全新的組織模式——平臺型組織(platform-based organization)。

圖4:平臺型組織的四大構件

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

三、如何實現組織轉型?

所有的猜想都必須落到實踐里去驗證。

讓一個企業從金字塔組織變成平臺型組織,關鍵要解決員工的“責、權、利、能”這四大要素,并合并為三大變革:

其一,重塑組織結構,也就是重新定義“責”和“權”。這將改變指揮條線,讓小業務團隊甚至個體開始以用戶為中心,讓聽得見炮火的人來決策,讓前臺調動中臺再調動后臺。

其二,重塑激勵機制,也就是重新定義“利”。這將改變指揮條線上每個節點的利益分配方式,讓人人都為自己打工。

其三,重塑人才供應鏈,也就是重新塑造“能”。平臺型組織對于個體能力的要求是極高的,因此,轉型平臺型組織的企業無一例外都會發現自己的人才缺口,于是要求我們幫助他們打造出高效率和超穩定的人才供應鏈。

值得一提的是,這也是我們在近兩年的實踐中觀察到的現象。我相信,直到現在還有很多人以為平臺型組織中的人才是依靠learn by doing來實現成長的。顯然,這樣的想法很幼稚。

平臺型組織必須實現人才量產,而實現人才量產的方式一定是做知識管理,只有基于強悍的知識管理,人才才能批量化復制。

所以,我建議借由當下企業大學“去大學化”的政策調整,企業將自己的大學改名為“知識管理(賦能)中心”,這將是TD和LD們職業生涯的又一個大舞臺,甚至比原來的舞臺還大。

上述的三大轉型并不容易,因為每個轉型都是在挑戰企業原有的組織與人力資源管理體系:

新的組織結構意味著,人員以BP形式相互嵌套,跨邊界作戰,崗位職責無限延展,這顯然挑戰了原有分工清晰的組織結構。

新的激勵機制意味著,員工獲得“分享利潤”程度的激勵水平,這顯然挑戰了原有“崗位工資+績效工資+獎金”的傳統三段式薪酬。

新的賦能機制意味著,員工在平臺上能夠獲得四面八方的知識補給,能夠快速上手,靈活糾錯,這顯然又挑戰原有“教-學”式的培養邏輯。

各位朋友,經過了這麼多年對于組織轉型和組織創新的研究與實踐,我們可以自稱是“深耕于此,精于此道”了。

正因如此,我們才會對于企業走向平臺型組織的趨勢異常肯定。這不是小修小補,而是一個新時代的開始,組織模式已經進入平臺紀元,而在座各位都將是這個新時代的見證者。

本文源自虎嗅網

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