算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

解夢佬 2023年11月28日 09:37

本文作者：穆勝，原標題《組織模式進入平臺紀元》，頭圖來自：視覺中國

算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

一、為什麼要做組織轉型？

組織轉型無疑需要投入巨大的成本，也并不是一場必勝的出征，那麼，為什麼企業還癡迷于此呢？根據我這些年來與企業的大量接觸，總結起來應該有三點原因：

第一個原因是慢慢滋生的大企業病讓老板們不安。

所謂大企業病，就是企業長大以后的官僚化，用現在流行的一個詞語來描述，就是“內卷”。

這些官僚的形態可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩。這些現象，真正在企業待過一段時間的人應該都有感覺。

部門墻——橫向協調困難，調不動資源。每個部門只做自己一畝三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部門之間出現了一堵堵厚厚的墻。

隔熱層——縱向溝通阻滯，說不清授權。上級要麼迷戀權力，要麼不敢授權，由于上下級權力分配沒有說清楚，市場的信息上不去，上級的決策下不來，老板被“困死”在辦公室里。

流程桶——流程環節無限復雜，一個節點停滯，整個鏈條停滯。流程越多效率越低，流程里的每個節點都變成了更大的官僚。

指標真空罩——這是我提的一個概念，就是說雖然分解了KPI，但這些KPI與公司戰略沒有多大關系，反而變成了每個人保護自己的真空罩，一句“我已經完成了我的工作”就萬事大吉。

所有這些官僚主義，都讓企業內員工的創造力和各類資源被封死，無法創造價值。這些內卷，所有人都能感覺到，但老板們一定是最痛的，所以他們會走向組織轉型。但有人也會問，為什麼還有大量老板不為所動呢？

這個也很好解釋。這些老板相信，只要還有人力資源管理中的績效評價，任用好人、淘汰壞人，員工依然會被驅動，組織就壞不了。即使現有績效評價的結果大多沒有區分度，呈現紡錘體分布，只要在頭部推優推模、尾部鞭打后進，整個組織的風向就不會太差。

圖1：績效評價的紡錘體分布圖

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所

另外，加上一些HR們實施的晉升誘惑、降級威脅、組織關懷、科學算命（大量理論分析和概念包裝，說的都是不用分析就知道的事），組織也應該是井井有條的。還是那句話，只要組織大風向不亂，行業有基本的利潤率，業績就差不了，也兜得住人工成本預算，不就是人效低一點嗎？

這樣的看法肯定是有問題的，而且這種問題在互聯網時代會暴露無遺。這就是讓老板們下決心做組織轉型的第二個原因——悄悄逼近的“管理雙殺效應”。

我們發現，企業的成長會經歷生命周期的三個階段。

第一個階段是車庫創業期，企業憑借創始團隊的組織活力脫穎而出，實現增長。

這個階段是可以“弱管理”的，因為團隊小，每個人都是無限補位，且不計較暫時的回報。大家心中都有一個想法，把企業做上市，實現財務自由和人生價值。

當然，我這里也要提醒各位處于這個階段的老板們，這個時間窗口只有7年左右。這來自于我的觀察，我對這個數字相當肯定。

道理很簡單，每個聯合創始人或高管對一個創業項目的熱情大概會持續3年，除非項目持續往上走，給他們更大的期待。

而初創團隊如果沒有一飛沖天，基本就只能通過老板透支信用的方式再折騰一輪，引入新的團隊再來個3年。這樣一共就是兩個3年，中間還有1年的切換期，這就是7年。

所以，如果沒有在7年里找對戰略方向，企業基本就會一直平庸，因為后來進來的人就是職業經理人心態了。戰略沒有找對的前提下，人才也更平庸了，企業的發展前景如何，就不用多說了。

第二個階段是緩沖期，企業已經發展到了一定規模，可以憑借規模經濟的優勢實現增長。

規模經濟的爆發力非常強，這個時候企業會走上業績快車道。但是，由于規模增加了，人員也增加，分工更細，層級更多，流程更復雜，KPI無處不在，大企業病一定如約而至。

第三個階段如何定義完全在于企業的選擇，做好了就是蝶變期，做不好就是花樣作死期。

這個階段，因為大企業病，規模經濟的效應已經觸頂，而大企業病卻愈演愈烈，完全沒有下限。于是，企業有兩條路可以選擇，要麼根除療法，也就是組織轉型；要麼保守療法，也就是維持現狀，小修小補。

圖2：“管理雙殺效應”示意圖

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所

問題來了，企業如果要保守行不行呢？我的答案是否定的。

過去，企業可以平庸生存，但互聯網與數字化時代，并沒有給平庸企業太多生存空間，即使現在有，也可能因“全域競爭”的來臨而消失。

另外，即使能夠躲在“角落”，企業也會被封死上限，隨著產業的衰亡而衰亡，無法尋找第二曲線。這并不是一個明智的選擇。

當然，還有一個思路是，有的企業在前一個階段沖得很猛，希望進入第三階段后能夠“大而不倒”。

算命說雙殺三重什麼意思的簡單介紹

但你不得不關注到“管理雙殺效應”，即人效的下降會降低財效，財效反過來又拉低人效，雙向拖低，導致企業轟然倒下。

根據我們的研究，互聯網屬性的企業里，人效對于財效的影響是4倍以上的關系，即人效提升或降低1個單位，財效提升或降低4個以上的單位。

現實是，規模效應釋放越大，“管理雙殺效應”來得越猛，你駕馭不了的規模，可能是你的索命符，典型代表就是是凡客、樂視、ofo、瑞幸等企業。

我想，這可能也是部分看懂了時代的老板選擇組織轉型的原因，他們無法承擔墜落，又不甘于平庸，所以會在緩沖期提前做好準備，期待在蝶變期一飛沖天。

第三個原因是互聯網時代的不確定性，無處不在的黑天鵝和灰犀牛。

這兩個詞大家應該都不陌生，黑天鵝事件指難以預測但有重大影響的事件，而灰犀牛指人們習以為常但有重大影響的事件。

中國的企業近年來已經遭遇了太多的黑天鵝與灰犀牛，行業政策性抽貸、最嚴格環保政策、中美貿易戰、新冠疫情等，無一不讓企業頭疼，在這些不確定性中倒下的企業也不少。

尤其是這次的疫情，開始讓老板們痛定思痛——如何才能建立一種有韌性的組織？

我們可以思考一下，一邊是精心修剪的花園，一邊是亞馬遜熱帶雨林，哪個生態系統更有韌性？答案顯而易見。原因是，熱帶雨林里的每個物種都不是規劃出來的，他們深深扎根于環境，還相互滋養，具有極強的自我修復能力。

所以，我們能不能讓組織也變成熱帶雨林，讓每個模塊變成一家公司，讓他們完全基于市場環境（客戶和資源）來生長呢？

這可能幫老板們下了最后的決心。

上述三個動因，老板如果被一個擊中，都會走向組織轉型。而正如英特爾前首席執行官安德魯·格魯夫所言——“縱觀任何一家企業的發展歷史，至少會出現那麼一個時刻，你必須做出巨大的改變，才能將業績提升到更高的水平。錯過這一時刻，你就會開始走下坡路。”

我們看到的是，留給企業的時間窗并不大，如果在緩沖期里不調整管理，不準備組織轉型，企業就前途堪憂。

我們也不妨回想中國企業的兩棵常青樹——海爾和華為。兩家企業都是在1998年迅速上規模時開始調整管理，隨后，他們都走向了平臺型組織。而這種打磨管理的誠意讓他們收獲了如今的成功。

以華為為例，1998年，他們引入了IPD（集成產品研發系統），而在2008年，中興通訊才引入了相似的HPPD（高效產品研發系統），而至今，兩家企業的營收差距已經是7000億人民幣左右。

圖3：華為&海爾組織轉型歷程

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所

二、為什麼是平臺型組織？

種種動因之下，企業開始走向組織創新或組織轉型。他們最初的想法都很樸素——拆掉金字塔組織，讓每個組織模塊，甚至每個個體都能夠充滿動力，讓人人都是自己的CEO。

在這樣的思路下，平臺化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織、小團隊作戰……等口號鋪天蓋地，企業也開始了各種各樣的組織創新實踐。

其實，早在2010年前我就注意到了這種變化，并投身其中做了大量的研究。

最初，每個案例的出現都讓我們眼前一亮，讓我們以為是發現了新物種。其實，這種狀態肯定是不對的，如果看完了100個樣本，在我們的眼中還是100個，只能說明我們沒有看懂呀，因為我們沒有找到共同的“模式”！后來看得越多，我就越看出了門道，發現了一些問題。

我不想否認這些企業在組織創新上的一些精彩實踐，但我認為，有三類過于浪漫的錯誤嘗試是不靠譜的：

第一類思路是個體激勵，即認為激活個人就是激活組織，于是設計各種激勵方案來讓員工“動起來”。具體表現有幾種：

無限細化績效——好多老板都在幻想這樣一種狀態，即最好全公司都實現數字化，把每個人都變成美團快遞小哥，白天干活，晚上就能數錢。要達到這種狀態，一方面需要企業實現完全的數字化，否則根本沒有數據來核定績效；另一方面需要流程實現完全的標準化，否則定價成本會奇高。顯然，這很難實現，這種想法是幼稚的。

全員股權激勵——有的老板在公司上上下下都給股權，號稱要把公司變成大家的。股權只能給一小部分創造最大價值的人，全員股權激勵肯定是個錯誤。各位清醒一下吧，如果全員股權激勵能成功，股權式眾籌早就成功了。有人還拿華為舉例子，我告訴各位，華為的成功并不是股權激勵的成功，而是他們的IPD、ISC、IFS等組織模式層面的苦功夫。而他們的股權激勵工具TUP，也是改造之后的一種類股權激勵。就算如此，他們幾年前還大量降低了TUP分享的額度，只把錢發給項目里那些做事的人。

懸賞英雄模式——這也是大多老板的一個定向思維，他們發現了市場機會，于是設定目標，高額懸賞，期待英雄輩出。但各位不妨想想，如果一個英雄在公司的高額懸賞之下憑借一己之勇氣獲得了成功，這意味著什麼？我認為，這是他個人的成功，也是公司的失敗。公司投入試錯成本，讓他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一個事業做成。公司送了他一個機會，他回頭就可能送公司一個自由，人家不和你一起玩了。但人家這樣做也可以理解，畢竟公司的體系并沒有為人家提供增量嘛！

第二類思路是想要把市場力量引入內部，即認為只有真金白銀的交易才能傳遞市場壓力，于是設計了各種形式的內部交易。具體表現有幾種：

內部交易模式——即研產銷等部門進行上下游交易，要求按照“下道工序就是用戶”的標準進行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海爾也嘗試過相似的實踐，叫“內部市場鏈”。但我一句話就可以捅破這種模式的BUG，經濟學原理告訴我們，當市場只有一個出價者和一個受價者的時候，價格是說不清楚的。說不清價格的情況下，阿米巴之間反而會形成更厚的墻。

大中臺模式——這是近幾年新興的一種趨勢，不少企業希望建設大中臺，打造資源超市，讓前臺隨需調用。如果中臺向前臺輸送的補給能夠標準化，那麼定價也不是難題。基于這種交易關系，前臺在市場的壓力之下會拉動中臺，市場力量就傳遞了進來。但根據我們的觀察，這也是不靠譜的，建設資源超市的難度首先就太大，而大中臺更不可能為小前臺做改變，于是，他們反而成了更大的官僚。

第三類思路是以情懷替代制度，企業家以己度人，想要讓每個人都擁有創業精神。具體表現有幾種：

價值觀考核——這是幾乎所有老板內心都會保持的一個執著，他們模仿巨頭企業的做法，希望通過價值觀行為化，行為分級化，來實現考核。但他們也不妨去這類企業里看看，這種考核會導致什麼樣的結果。這叫“行為錨定法”，只要玩過這種考核模式的人都知道，這種考核不會形成區分度。兩個周期的考核之后，考核成績的分布就會平均化，大家的行為都會穩穩停留在60分，于是，這部分考核的權重就失去了意義。價值觀肯定非常重要，但不應該用這樣的方式來應用。

尋找街頭創新——各種冠以炫酷名詞的創新大會。說白了，就是讓員工貢獻各種創意，再給一定的權限和資源，讓員工帶著創意去落地，如果做得不錯，還有一筆獎金。但創新基本上都只會在非主賽道上發生，因為主賽道的資源你撼動不了，激勵自然也不會到位，于是，最后的結果是不了了之。

我從這些錯誤中總結了幾個判定組織創新真偽的定律：

定律1——不應把企業“原子化”，應該在激活系統的前提下激活個體。只要穿透系統直接談個體激勵的，就都是偽命題。

定律2——不應進行串聯，而應進行并聯，共同面對用戶。只要以交易形式進行“內部市場化”的，就都是烏托邦。

定律3——情懷不能替代制度設計，凡是需要用情懷來彌補BUG的制度，都是無效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變“好”。

基于這三個定律，我們也可以推演出真正的創新組織模式的幾個特征：

靈活聚散——根據市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團隊。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門、團隊、崗位的邊界一定是模糊的。

并聯劣后——靈活聚散而成的團隊一定是緊密連接、動機一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設置來綁定大家的利益，說俗點，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個股東也都不會好。

用戶付薪——員工的收益來自為用戶創造的價值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢。

其實，談到創新的組織模式，我們根本不用去考慮員工的動機問題，因為沒有員工是天然的對抗者。我們只需要聚焦思考企業需要提供什麼樣的環境——什麼樣的企業會讓員工變成創客？

我認為，這樣的企業應該像一個平臺，平臺之上能長出若干的經營單元。具體來說，這類平臺應該有三層：

一是資源洼地，即企業有創客能夠利用的廉價優質的資源，讓創業的起點更高。