1990年8月21日八字

佛經里面有句話叫，過河舍筏。

大致意思是說，過河的時候，當用木筏，但到達彼岸之后，就應該舍棄木筏，另尋他途。

這個道理看似簡單，知易行難。

路徑依賴，誰都有，越成功的人，越成功的企業，心理包袱越重，越不能夠擺脫成功本身帶來的束縛。

互聯網時代，日新月異，以前以年為單位的變化，現在縮短到月，甚至天，如此快節奏的社會，清零能力，刷新能力，已經成為成功企業，成功企業家的必備素質。

我很推崇一本書叫基業長青，里面有一句話說的很棒：

安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

真正好的企業，不會把居安思危的思想論掛在口頭上，而是建立機制，樹立目標，通過主動變革，擁抱世界的變化，用行動，不斷再出發。

狂奔5年 一路向北！

在中國，基業長青的企業不多。

大多企業，一二十歲便英雄遲暮，而立之年，還能保持活力，勇于開拓，銳意進取的企業，寥寥可數。

最近，我長期關注的一家企業，像華為一樣，三十歲之后，仍然狼性十足，勇往直前。

2021年7月8日，連續7年保持中國市場市占率第一的中國運動品牌安踏，提出了全新的5年戰略目標：

未來5年，安踏品牌流水復合增長18-25%，其中線上業務年復合增長30%以上，到2025年占比達到40%；

分地域來看，安踏將持續加強一至三線城市的布局，三線以上城市流水占比要超過50%；

保持線上業務高增長的同時，實體店也是安踏發力的重點，未來5年，安踏計劃購物中心店數翻倍。

經過5年奮斗之后，安踏希望市場份額增加3到5個百分點，繼續保持中國運動品牌領導者地位。

對安踏不了解，對數字不敏感的人，可能不太清楚，上面這些數字、這些百分比的真實含義。

對我而言，我把安踏的5年計劃，形容為大象狂奔，一路向北！

根據下圖可以看出，經過2020年疫情的洗禮，安踏已經成為大中華區營收端的第二名，超越阿迪達斯，直追NIKE。就經營利潤層面而言，安踏和耐克在大中華地區之間的差距，所剩無幾。

來源：各公司公告，國信證券研究所

毫無夸張的說，安踏是中國運動品牌領域里，絕對的王者。

資本市場對安踏的強勢地位，也是非常認可，截止2021年7月8日，安踏的市值接近5000億港幣，市值規模是第二名的兩倍還多。

如日中天的運動品牌巨人，仍想跑出中小企業的發展速度，這絕對是大象在狂奔。

微軟的納德拉曾寫過一本書叫《刷新》，IBM的郭士納也曾出過一本自傳叫《誰說大象不能跳舞》，這類書讀多了，我發覺一個問題，大多數商業書籍都是走落難再崛起的橋段。

從傳播角度來看，這種套路無疑更吸引人，跌宕起伏，但從經營角度來看，其實這本質上是企業轉型出了問題，路徑依賴難以割舍，被迫轉型的驚險。

凡是過往皆為序章。

懂得主動調整再出發的巨人，演繹起來也許沒那麼驚心動魄，但這才是基業長青的寶貴品質。

為了贏得5年計劃的勝利，安踏在7月8日提出，未來24個月快速增長“贏領計劃LEAD TO WIN”。

24個月“贏領計劃LEAD TO WIN”，這是一個非常進取的標語，充滿了狼性，好像軍隊打仗，24個月一定要拿下個陣地，立起自己的軍旗。

LEAD TO WIN，為了贏，安踏將堅持兩大核心策略——專業為本、品牌向上。

八字核心策略之下，安踏打算兵分八路，聚焦八大領域，全面突破。

擁抱未來 全面突破！

基業長青里面說，高瞻遠矚公司在科技知識、新技術、新管理方法和創新產業的做法方面，比對照公司投資得更早、更積極。

安踏24個月“贏領計劃LEAD TO WIN”聚焦的八大領域中，安踏最要緊的事情之一就是整合全球科技研發力量。

據安踏披露，未來5年安踏計劃投入超40億元完善全球研發體系，通過核心科技提升高階商品占比，逐步建立在主力消費人群中的市場地位。

看待問題的態度，決定了企業發展的軌跡。

在我眼里，運動品牌，應該把自己定位為科技企業，而非渠道銷售企業。

為什麼洋品牌在中國長期保持領先地位，這是科技屬性的定位，研發投入上的差距，帶來全方面距離。

服裝行業專家趙培說，從國際經驗看，研發經費投入占銷售收入1%以下的企業難以維持生存，占比2%的企業可以勉強維持，達到5%-10%的企業才有競爭力。

根據券商的研報，中國運動服飾品牌大多處于研發的初級階段，無論是絕對投入還是研發占比和國際巨頭相比都相距甚遠。

唯獨安踏，不僅在研發投入和強度上超過了彪馬，而且和阿迪達斯等巨頭的差距也在迅速縮小。

來源：各公司公告，華金證券研究所

從結果往回推，安踏能夠坐穩中國運動品牌寶座，直追阿迪達斯和耐克，對研發的態度也許至關重要。

早在2005年，安踏便斥巨資成立了“安踏運動科學實驗室”。這也是中國最早研究運動的科學實驗室之一，也是國內運動領域首家國家級企業技術中心，比國內同行早了至少3年時間，甚至領先個別企業10年。

口頭上重視科技的運動服飾企業很多，但像安踏這樣，拼盡全力的企業很少。

據我了解，2004年安踏的營收剛從2千萬元突破到2億元，億元級別規模不算大，這種條件下，敢于耗費心力創建運動科學實驗室，魄力十足。

2021年堪稱中國航天年，航天大事不斷。股市里，一種相關產業漲不停。

我萬萬沒想到，安踏也算航天概念股。神舟十二號的宇航員為了保持體能，正是穿安踏氫跑鞋3.0在太空健身房里跑步運動。

為什麼選擇安踏氫跑鞋3.0？

據了解，由于宇宙飛船載貨重量有限，每增1克都會耗費不少動力和燃料，因此航天員需優先選擇更輕便的攜帶物品。作為世界記錄認證機構（WRCA）認可的世界紀錄慢跑鞋安踏氫跑系列的最新產品——氫跑3.0，無疑成為了航天員公認的最適合帶上太空的跑鞋之一。

安踏氫跑鞋3.0只是安踏黑科技的一個小小精華，目前安踏累計申請1400多項專利技術，為奧運、為航空健兒們，貢獻良多。

有句話叫科技創造未來，安踏用科技創造了太多的未來，太多的可能性。

據悉，專業為本，得靠研發投入，安踏為之努力了十年，投入30億深耕運動專業科技。

安踏的核心戰略是專業為本，品牌向上。研發，科技某種意義上正是專業的根本，品牌向上的動能。

如果說，重裝研發，是安踏擁抱變化的內核之一，那迎著后浪的潮流，和新人，和Z世代站在一起，打成一片，就是安踏擁抱變化的另一個內核。

2021年4月份，安踏簽約Z世代頂流王一博，我第一時間就發表了一篇文章，“驚呼”這是天大的事情。

事實證明，我的驚呼并不夸張。

據我的小助理俊林說，王一博官宣代言之后，天貓旗艦店20000雙王一博同款“霸道鞋”迅速售罄，王一博同款“冬奧國旗款”T恤也頻繁秒光。

2021年天貓618，安踏銷售量去年高增長的基礎上，又上了一個臺階，59%的增速，引領整個國產運動品牌。

王一博+安踏的組合，甚至引發國際投行高盛的“買入”點贊。

適應Z世代，主動做改變，聽著簡單，其實不容易，沒有思想到行動的高度一致，即便有動作，也不會是實效。

安踏能夠迅速贏得Z世代的心，這是戰略到戰術的統一再統一。

為了全面擁抱Z世代消費者，推動品牌向上，未來安踏會在三方面進一步發力：

第一，和王一博、谷愛凌等更多優質愛豆緊密合作，深度開發；

第二，從產品設計上下功夫，培訓年輕的設計師，善用年輕人喜歡的設計語言，打造年輕化的設計師平臺；

第三，聯合各界KOL在社交媒體與Z世代破圈互動，讓Z世代真正認識到這是屬于自己的品牌。

我和很多傳統企業，傳統企業家有過交流，我發現，真正制約企業發展的是思想問題。

習慣了過去成功的模式，放不下，走不出，無法主動做出變革，適應時代的變化。

作為行業的領先者，安踏歷來對轉型，對變革非常敏感。

還記得2012年，運動品牌遭遇成長危機的時候，安踏能夠獨立于行業發展，成為后今天的國產運動之王，原因就在于，最早啟動零售轉型。

2020年，安踏又一次走在行業前面，做DTC轉型，直面消費者。

早在2020年8月，安踏品牌便宣布，建立直面消費者（Direct to Consumer）的商業新模式。

根據安踏的聲明，DTC轉型的重點是直接面對消費者，打通人、貨、場，通過深化會員價值運營，在關鍵業務場景的落地，實現差異化的會員運營策略和提供個性化的會員服務體驗。同時，DTC模式有助實現全渠道貨通，提升商品效率，達到“最少的商品產生最大的效率”的目的，也能通過全鏈條數據和流程打通、實現運營自動化和智能化。

據安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠先生最新的表態：

自去年9月啟動DTC轉型以來，我們完成了所有的流程性工作，涉及門店超過3,600家，目前正進入零售整合提升的階段，開展比較順利。

回收回來的直營店上半年的店效已高于同期的批發門店的店效，也高于19年同期的平均店效。

轉型第一階段，超出預期，第二階段，將是加速騰飛。

據安踏披露，未來24個月，安踏計劃使DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。一方面進行渠道轉型，引領核心渠道：線下鞏固多層級優勢渠道，并通過加大一至三線城市布局及增加入駐購物中心店數，提升主流渠道占比；同步加速線上發展，線上流水占比持續增長，年復合增長率超30%；另一方面，推動全渠道貨通，強化快反模式，加快商品周轉。

DTC轉型離不開數字化這個底座。

數字化浪潮襲來，順勢而為，乘浪而上，將贏得巨大先機，反之，則可能被巨浪掀翻，被整個時代拋棄。

傳統企業，當前最應該，最迫切的事情，就是數字化轉型，只有轉型才有機會，不轉型后果可能非常慘烈。

作為運動品牌里，數字化轉型的先鋒，安踏能夠從疫情時期中迅速修復，反彈，加速，數字化的力量功不可沒。

據悉，未來24個月，安踏打算投入超4億繼續強化數字化能力，一方面加強自有媒體平臺的運營及內容制作，優化每個消費者觸點的全旅程管理，增強消費者黏性。

另一方面繼續強化會員體系建設，提高會員體驗的價值感，保持銷售平臺多樣化。

到2025年實現有效會員數量翻倍至1.2億，會員貢獻率70%，會員復購率40%；私域流量系統升級，2025年流水占比提升到20%以上；通過數字化變革提升商品效率，未來24個月商品5個月售罄率提升至75%。

商品為王 聚焦雙奧！

技術上持續投入，經營上及時轉型，人群上擁抱融合，這樣的企業，常看常新，基業長青的實質條件，三者合一，就會達成。

7月8日，安踏提出，商品為王，核心品類突破：持續發力跑步、籃球核心品類及女子品類。

到2025年，跑步品類跑鞋年銷量由2000萬雙增至4000萬雙；籃球品類籃球鞋年銷量由600萬雙增至1200萬雙；女子品類流水規模接近200億。

商品為王，核心品類突破，我相信，安踏的自信正是來源于，技術、經營、人群的準確把握。

除了成人領域，在兒童市場，基于技術——經營——人群三位一體的核心競爭優勢，安踏也有望持續向上。

據悉，安踏兒童未來五年的目標是，保持店效高增長，線上業務占比超40%，市場份額大幅提升，鞏固兒童市場領導地位。

產品力足夠強大，商品力足夠出眾，自然會贏得含金量最重的盛會青睞。

這兩年是奧運年，21年有東京奧運會，22年有北京冬奧會。

作為專業為本的運動品牌，奧運是大放異彩的時候。機會總是給有準備的人，能夠抓住奧運機會，為中國健兒助力，對專業能力絕對是非常重大的考驗。

安踏作為“冬奧國旗款”的打造者，專業能力毋庸置疑。

安踏已經與中國奧委會合作長達12年，累計為28支中國國家隊打造賽時保障裝備，是中國國家隊打造奧運裝備最多的運動品牌，至少200多名國家隊隊員穿戴安踏的裝備參加奧運比賽，112位奧運冠軍穿著安踏登上奧運領獎臺。

2021年6月25日，在中國奧委會副主席李穎川與安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠的見證下，2020年東京奧運會領獎服也和觀眾見面了。

這款“冠軍龍服”由安踏精心設計打造，既象征著中國體育最高榮耀，也體現了安踏在體育領域的專業地位。

很多人把做品牌看的很復雜，甚至很割裂，誤以為做品牌就是做宣傳。

其實，品牌力的提升，讓品牌向上是一個水到渠成的自然過程。

只要產品力過硬，商品力夠強大，積累足夠多，品牌向上幾乎是必然結果。

看看安踏，根據英國品牌評估機構“品牌金融”最新發布榜單顯示，安踏躋身“2021年全球最有價值的50個服飾品牌”第17位，已成為排名最靠前的國貨服裝品牌。

排名最靠前的國貨服裝品牌，已經很牛了，但在安踏心中，最想獲得的結果并不是這個，而是：

讓“安踏”成為國人心智中首選的專業運動品牌。

在我心里，安踏確實是目前最有希望成為國人心智首選的品牌，雙奧的歷史機遇，也給了安踏足夠的向上動力。

熟悉我的朋友都清楚，我有一個長期跟蹤企業的小池子，里面裝的都是當下中國最好的企業。這個池子是動態調整的，可進可出，視企業的經營狀況而定。

這麼多年下來，能夠一直讓我保持關注的企業，沒多少，安踏絕對算佼佼者。

碳中和時代，可持續發展是整個世界的主體，在這方面，安踏持續推動ESG建設和可持續性商品研發；與全球最大的環保組織WWF合作，影響行業內3000+規模紡織供應商綠色轉型，推動生物多樣性保護。

關注自己的長期發展，更關注世界的長期發展，這樣的企業格局夠大，這樣的企業才能成為長青企業，基業長青！

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