說到張近東八字分析，大家都知道，有人問張近東的成功背后，另外，還有人想問張近東的職業生涯，這是怎麼回事？其實看姓名的好壞是五格數理更重要還是與八字匹配更重…，下面就一起來看看張近東的取得成就，希望能夠幫助到大家！
張近東八字分析
1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的國有家電行業被“攪”得一浪高過一浪。
冷門入市獲
其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，“做什麼呢？”這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，讓致富后的學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空調行業，寧海路上一家僅有200米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗野心的張近東，還沒有人能想象，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系，并組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，“火爐”的空調市場開始啟動，由于蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事，張近東感慨地對記者說：“只要你充實準備，機遇從來不會負你。” 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼同的“異類”，“小舢板”與國有商業企業“八大航母”的對峙就此形成。姚振華八字。
1993年，的“空調大戰”全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至于雙方的對峙終于直接交火——八大國有商場聯手蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子里，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：“在蘇寧舉辦的三洋空調會上，我們好心好意請來八大國有商家的一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”這件事，無疑是“八大航母”對蘇寧這個“小舢板”的公然。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空銷商桂冠，至今達11年之久。這段廣受關注的“蘇寧現象”已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰車：掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借“經銷商滲入生產領域”的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣于創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：“逆向運作”，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季價格穩定貨源的廠商合作全新。這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的，用張近東的話來概括就是：“掌握渠道就是掌握了財富。”他十分自豪地說：“蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。”
攻城略地馳騁全國張康陽八字。
在廠商渠道織就之后，張近東又開始編織更加野心勃勃的“銷售渠道”。在蘇寧10周歲前夕，新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。”他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出“裂變戲法”：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說：“規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發展中來。”李世民八字分析。
家電大鱷：要做中電業的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年，就在業內都在喊“家電難做”的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創“3C”。張近東說，所謂“3C”，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（），代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在亮相，“3C”的首創人張近東說：“3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。”隨后，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明“3C”在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。
在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：“作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。”蘇寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市后，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東說：“蘇寧了與外資商業巨頭同臺競技的，蘇寧化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。”首富,張近東八字分析。
這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志：要做中電的沃爾瑪！ “人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。”
在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方“黑臉”的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了“人品”：“我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這麼做起碼不太地道吧。”在張近東看來，對當時的蘇寧而言，“起碼沒有輸在禮面上”。“人品是一個人在上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的責任感上。”張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在于有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，“這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我：盡責任，民企應該首當其沖。”而業內人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：“堅韌執著，低調實在，非常有親和力。” 回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個“快”字。1984年，張近東走出師范大學的校門，進入一家鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股“下海”潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之余承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天后，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬于“奢侈品”的空調。1990年12月，27歲的張近東，憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的寧海路上租下一個面積不足200米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年后，從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業“航母”——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。
在當時國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的“程咬金”。1993年，“八大商場”聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面該品牌。這場商戰是中電業在賣方市場下出現的“價格戰”，不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空銷商，最終成為這場大戰的贏家。
但好景不長，1995年以后，中電市場出現供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出探索家電連鎖之路。張康陽分析。
2000年對于蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。蘇寧新街口店位于蘇寧電器大廈內，該大廈位于最大商圈新街口商圈中心，屬“黃金建筑”。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：“哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場”。
時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初準備虧4000萬元開的新街口店，如今已成為全電銷售第一店，一年銷售額達10億元。八字分析。
張近東說，“當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路”。
15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了一日連開11家新店的“奇記錄”。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。俞敏洪八字楊森。
“在經歷15年穩健發展后，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今這位家電業的“大佬”，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發。每到一處，心情都難以言說，“與巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展”。
當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了”。
在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。“百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由于2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。
實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
看姓名的好壞是五格數理更重要還是與八字匹配更重…
之后，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權后)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。司馬懿八字分析。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。“如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是化的，我們已經了與外資商業巨頭同臺競技的，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力”，張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所占市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。 張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。
由于中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會（即便在互聯網領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。八字看賺錢能力。
相對張近東一直給蘇寧電器的即“中國的沃爾瑪”，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰后飛速發展的機會而崛起–至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土–沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。八字有財無官。
不過新規則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至愿意出6 倍于沃爾瑪的錢去購買同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對于美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處于圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團占主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途：未來十年中國內地消費品年均增幅將超過15%。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 米以上，以及面積在1，500-4，000 米的鄰里店。八字無財卻富貴的八字。
這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲–按計劃，到2020 年蘇寧位于三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數只增長133% 的前提下，實現收入增長367%。
而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由于蘇寧在發展自己的在線購物方面過于謹慎，已經給了京東商城等一些后來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限于一二線城市：這里物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到沖擊。
這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。
對此，張近東采取的是三手準備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位于全國的60 個物流和10 個自動化倉庫交付使用后，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。
如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網絡都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售后服務網絡，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售后服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方服務也很快會開通。 蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注于網購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。“我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然后用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這麼不同，我相信我們的執行能力。”他說。
即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的。“它不還是零售嗎？只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。”這樣的解釋他已經說了很多遍。為了更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作伙伴將這樣的內容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。俞敏洪八字分析。
從某種程度上來看，“機會說”的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由于仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張并不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著于線上還是線下之爭。
2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧“云臺”上海“亮劍”意味著，蘇寧電器到蘇寧云商(002024,股吧)間的本質改變：不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。
而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。富豪陳麗華八字分析。
張近東八字分析：張近東的成功背后
1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的國有家電行業被“攪”得一浪高過一浪。
冷門入市獲
其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，“做什麼呢？”這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，讓致富后的學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空調行業，寧海路上一家僅有200米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗野心的張近東，還沒有人能想象，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系，并組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，“火爐”的空調市場開始啟動，由于蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事，張近東感慨地對記者說：“只要你充實準備，機遇從來不會負你。” 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼同的“異類”，“小舢板”與國有商業企業“八大航母”的對峙就此形成。
1993年，的“空調大戰”全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至于雙方的對峙終于直接交火——八大國有商場聯手蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子里，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：“在蘇寧舉辦的三洋空調會上，我們好心好意請來八大國有商家的一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”這件事，無疑是“八大航母”對蘇寧這個“小舢板”的公然。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空銷商桂冠，至今達11年之久。這段廣受關注的“蘇寧現象”已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰車：掌握渠道就是掌握財富王文銀八字格局。
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借“經銷商滲入生產領域”的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣于創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：“逆向運作”，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季價格穩定貨源的廠商合作全新。這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的，用張近東的話來概括就是：“掌握渠道就是掌握了財富。”他十分自豪地說：“蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。”
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之后，張近東又開始編織更加野心勃勃的“銷售渠道”。在蘇寧10周歲前夕，新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。”他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出“裂變戲法”：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說：“規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發展中來。”偉人八字命理分析100例。
家電大鱷：要做中電業的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年，就在業內都在喊“家電難做”的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創“3C”。張近東說，所謂“3C”，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（），代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在亮相，“3C”的首創人張近東說：“3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。”隨后，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明“3C”在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。
在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：“作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。”蘇寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市后，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東說：“蘇寧了與外資商業巨頭同臺競技的，蘇寧化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。”張近東命理八字。
這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志：要做中電的沃爾瑪！ “人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。”
在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方“黑臉”的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了“人品”：“我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這麼做起碼不太地道吧。”在張近東看來，對當時的蘇寧而言，“起碼沒有輸在禮面上”。“人品是一個人在上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的責任感上。”張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在于有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，“這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我：盡責任，民企應該首當其沖。”而業內人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：“堅韌執著，低調實在，非常有親和力。” 回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個“快”字。1984年，張近東走出師范大學的校門，進入一家鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股“下海”潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之余承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天后，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬于“奢侈品”的空調。1990年12月，27歲的張近東，憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的寧海路上租下一個面積不足200米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年后，從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業“航母”——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。李金元八字。
在當時國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的“程咬金”。1993年，“八大商場”聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面該品牌。這場商戰是中電業在賣方市場下出現的“價格戰”，不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空銷商，最終成為這場大戰的贏家。首富,李河君八字分析。
但好景不長，1995年以后，中電市場出現供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出探索家電連鎖之路。
2000年對于蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。蘇寧新街口店位于蘇寧電器大廈內，該大廈位于最大商圈新街口商圈中心，屬“黃金建筑”。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：“哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場”。懼內八字。
時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初準備虧4000萬元開的新街口店，如今已成為全電銷售第一店，一年銷售額達10億元。
張近東說，“當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路”。
15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了一日連開11家新店的“奇記錄”。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。柳傳志八字分析。
“在經歷15年穩健發展后，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今這位家電業的“大佬”，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發。每到一處，心情都難以言說，“與巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展”。李晟八字。
當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了”。
在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。“百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由于2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。
實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之后，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權后)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。“如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是化的，我們已經了與外資商業巨頭同臺競技的，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力”，張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所占市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。 張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。
由于中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會（即便在互聯網領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。
相對張近東一直給蘇寧電器的即“中國的沃爾瑪”，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰后飛速發展的機會而崛起–至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土–沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。子巳暗合火。
不過新規則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至愿意出6 倍于沃爾瑪的錢去購買同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對于美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處于圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團占主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途：未來十年中國內地消費品年均增幅將超過15%。王健林八字很慘未來。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 米以上，以及面積在1，500-4，000 米的鄰里店。
這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲–按計劃，到2020 年蘇寧位于三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數只增長133% 的前提下，實現收入增長367%。
而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由于蘇寧在發展自己的在線購物方面過于謹慎，已經給了京東商城等一些后來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限于一二線城市：這里物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到沖擊。
這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。
對此，張近東采取的是三手準備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位于全國的60 個物流和10 個自動化倉庫交付使用后，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。霍去病八字。
如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網絡都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售后服務網絡，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售后服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方服務也很快會開通。 蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注于網購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。“我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然后用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這麼不同，我相信我們的執行能力。”他說。
即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的。“它不還是零售嗎？只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。”這樣的解釋他已經說了很多遍。為了更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作伙伴將這樣的內容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看，“機會說”的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由于仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張并不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著于線上還是線下之爭。
2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧“云臺”上海“亮劍”意味著，蘇寧電器到蘇寧云商(002024,股吧)間的本質改變：不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。
而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。
以上就是與張近東的取得成就相關的內容，是關于張近東的成功背后的分享。看完張近東八字分析后，希望這對大家都有所幫助！
